人才是不能脫離企業(yè)而單獨(dú)存在的，人才與企業(yè)是相互成就的。人才真正的價(jià)值一定是通過(guò)他所服務(wù)的企業(yè)來(lái)體現(xiàn)。所謂“良禽擇木而棲”。
人才選擇的是機(jī)會(huì)。這里所說(shuō)的機(jī)會(huì)有三層含義。
1. 成長(zhǎng)的空間大不大
從宏觀的產(chǎn)業(yè)發(fā)展史來(lái)看，判斷一個(gè)產(chǎn)業(yè)“沒(méi)落”與否的風(fēng)向標(biāo)就是行業(yè)的人才動(dòng)向——流出還是流進(jìn)？如果人才大批大批地流出，這個(gè)行業(yè)的前景自然就堪憂了。
2. 企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)與他有沒(méi)有關(guān)系
真誠(chéng)相信自己勾畫(huà)的愿景，并為之奮斗的企業(yè)家是能感染人的，但更重要的是，企業(yè)追求遠(yuǎn)大使命必須能被人才真切地感受到。
什么叫被人才真切地感受到？就是說(shuō)，企業(yè)的使命必須轉(zhuǎn)化成系列的階段性目標(biāo)，企業(yè)必須堅(jiān)定不移為未來(lái)的目標(biāo)配置資源。
這些目標(biāo)雖然有時(shí)顯得大膽，但基本上都能實(shí)現(xiàn)。這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須和人才有關(guān)系，一個(gè)個(gè)主要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的鼓舞是很大的，所謂“蒸蒸日上，士氣如虹”。
大家苦一點(diǎn)都覺(jué)得無(wú)所謂，因?yàn)橛邢ＭＧf(wàn)不能給人感覺(jué)企業(yè)發(fā)展與他無(wú)關(guān)，這是人才管理的大忌。
企業(yè)發(fā)展必須和人才有關(guān)。比如，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，給他提供的舞臺(tái)更大，他有成就感、也能升官發(fā)財(cái)?shù)鹊取?/span>
有一些企業(yè)，做得比較精致，在行業(yè)內(nèi)有地位，單純從指標(biāo)來(lái)看，也是做得很不錯(cuò)，但沒(méi)有激動(dòng)人心的目標(biāo)，大家士氣不高，企業(yè)很難取得突破性成長(zhǎng)。
為何呢？因?yàn)楹茈y吸引人才和留住人才。究其原因，主要就是這一點(diǎn)上出問(wèn)題了——企業(yè)發(fā)展了，好像與人才關(guān)系不大。
3. 人才很關(guān)心自己的機(jī)會(huì)，以及機(jī)會(huì)的邊際效益
有什么樣的機(jī)會(huì)？如果借此機(jī)會(huì)做出了什么樣的成績(jī)，他將如何？這些規(guī)則必須盡可能清晰透明，并且事先約定。
大凡是人才，他骨子里肯定是希望加盟一家卓越企業(yè)，或一起創(chuàng)造出一家卓越的企業(yè)。這個(gè)假設(shè)非常重要。
真正的人才選擇的是企業(yè)、平臺(tái)，他主要思考的是在這個(gè)平臺(tái)上自己能不能發(fā)揮作用，創(chuàng)造價(jià)值，做成一點(diǎn)事情。所謂成就導(dǎo)向。當(dāng)然，成就導(dǎo)向終還是建立在物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，貢獻(xiàn)與回報(bào)要相稱。
這里要強(qiáng)調(diào)一下，盡管進(jìn)入數(shù)字時(shí)代，規(guī)模經(jīng)濟(jì)不具有[敏感詞]性，只靠規(guī)模不一定能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了，但不代表做大規(guī)模不重要。追求必要的規(guī)模是競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。做大規(guī)模，做到頭部，既能集聚資源，又能抵抗一定風(fēng)險(xiǎn)。
更為重要的是，只有做大到一定規(guī)模，才能給員工帶來(lái)成長(zhǎng)空間。用大白話來(lái)說(shuō)，平臺(tái)大了，位子多了，只要干得好，就有位子坐。也就是說(shuō)，只有企業(yè)發(fā)展了，機(jī)會(huì)才會(huì)更多，上升通道也更多。這可能是理解機(jī)會(huì)牽引人才的關(guān)鍵。
追求一定規(guī)模增長(zhǎng)，使得組織有張力，引導(dǎo)大家努力面向市場(chǎng)，開(kāi)疆拓土，打糧食，增長(zhǎng)土壤肥力。如果企業(yè)不追求規(guī)模增長(zhǎng)，實(shí)際是引導(dǎo)大家努力向內(nèi)，各種“摩擦”肯定增多，“內(nèi)耗”肯定增多，公司文化也不會(huì)好到哪里去，都是“閑”惹的禍。大家忙起來(lái)就沒(méi)有時(shí)間抱怨了。
“機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品帶來(lái)更大的機(jī)會(huì)?！逼鋵?shí)這個(gè)理念在1998年制定的《華為基本法》里就明確提出過(guò)。理念不在乎新舊，關(guān)鍵要做到。
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)成為創(chuàng)造財(cái)富的重要資源。知識(shí)本身沒(méi)有高低之分，不能說(shuō)這種知識(shí)比另外一種知識(shí)高級(jí)，但掌握知識(shí)的人才卻有高低之別，并且兩極分化日趨明顯，在企業(yè)界甚至流傳著這些說(shuō)法，“人才要么卓越，要么平庸，沒(méi)有中間的道路可走”“三個(gè)臭皮匠，頂不上一個(gè)諸葛亮了”。
軟件產(chǎn)業(yè)有一個(gè)非正式統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：99%的好用軟件主要是5%的“牛人”編寫(xiě)的。“直播帶貨”領(lǐng)域也加劇了這種“頭部效應(yīng)”，據(jù)說(shuō)，2020年上半年，某位“網(wǎng)紅”直播帶貨量甚至抵得上一個(gè)義烏所有的直播帶貨銷量。
行業(yè)的TOP級(jí)人才效應(yīng)也很明顯。一個(gè)企業(yè)要想在某行業(yè)做得“一騎絕塵”，越來(lái)越取決于這個(gè)企業(yè)能有多少TOP級(jí)人才為你所用。
大組織通過(guò)“壟斷”行業(yè)杰出人才來(lái)“碾壓”小組織。
智能化的技術(shù)方向就是減少人的工作時(shí)間，哪些工作耗費(fèi)人的時(shí)間，就是技術(shù)創(chuàng)造價(jià)值的地方。反過(guò)來(lái)說(shuō)，不能創(chuàng)造更大價(jià)值的工作就有可能被機(jī)器智能所替代。
“要么卓越，要么平庸”的人才假設(shè)，將給人才學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、人才的管理策略，人才的激勵(lì)與約束帶來(lái)新的挑戰(zhàn)。
比如，如何成為杰出人才？如何通過(guò)事業(yè)合伙人來(lái)“綁定”人才？激勵(lì)政策也要逐步優(yōu)化匹配到“貢獻(xiàn)和回報(bào)相稱”。
1. 人才管理營(yíng)銷化——企業(yè)不是在招聘，而是出售“職位”及其發(fā)展前景
進(jìn)入數(shù)字時(shí)代，知識(shí)成為為重要的經(jīng)濟(jì)資源，企業(yè)對(duì)掌握知識(shí)的人才爭(zhēng)奪可以說(shuō)是“白熱化”。從過(guò)去資本雇傭勞動(dòng)，到現(xiàn)代的資本和知識(shí)雙輪驅(qū)動(dòng)，人才管理所面臨的現(xiàn)實(shí)發(fā)生了根本性的變化。人才管理的思路也要發(fā)生根本變化。
從經(jīng)典的企業(yè)理論來(lái)看，企業(yè)的根本是創(chuàng)造客戶。但知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)創(chuàng)造客戶的同時(shí)，也要“創(chuàng)造”人，使人成長(zhǎng)，使人成為“資本”去“增值”。
正如豐田公司所說(shuō)，造車先造人。中國(guó)的一些[敏感詞]企業(yè)，比如，華為、阿里、百度、騰訊、美的等企業(yè)也是產(chǎn)出人才的地方。
數(shù)字時(shí)代的企業(yè)，必須從頂層上考慮，我們?cè)谌瞬攀袌?chǎng)出售的是“職位”，為此要有營(yíng)銷思路。我們要深入研究人才市場(chǎng)上人才的特點(diǎn)和需求，“職位”的設(shè)計(jì)要符合“客戶”——人才的需求，并且找到人才市場(chǎng)在哪里，如何抵達(dá)客戶。
現(xiàn)在很多企業(yè)幾乎是把校園招聘看做一個(gè)重大的“營(yíng)銷活動(dòng)”，也出現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)把人才“忽悠”來(lái)了，又“流失”走了。這就好比產(chǎn)品質(zhì)量出問(wèn)題了，退貨了。
這種情形就提醒我們，設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)企業(yè)的時(shí)候，把“職位”當(dāng)成一種產(chǎn)品應(yīng)該成為企業(yè)運(yùn)作的底層邏輯，華為的核心價(jià)值觀提出了以客戶為中心，以?shī)^斗者為中心有著深刻的道理。不能只把一個(gè)點(diǎn)（校園招聘）做好了，更要把人才的整個(gè)價(jià)值鏈都要做好。
我們要做到人才管理營(yíng)銷化，先要從觀念上做出改變。比如，過(guò)去講“招聘”，這個(gè)說(shuō)法的背后還是以企業(yè)為中心，而現(xiàn)在是“找人”，企業(yè)要主動(dòng)，圍繞人才轉(zhuǎn)，為鳳筑巢。
老板是首席找人官。企業(yè)必須在人才“富集”的地方去找人。業(yè)內(nèi)有些傳說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手樓下的咖啡館就是獵頭上班的地點(diǎn)。
企業(yè)事先要把機(jī)會(huì)、成長(zhǎng)和回報(bào)的規(guī)則說(shuō)清楚。過(guò)去的思路是你先干事，干成了再說(shuō)?，F(xiàn)在的思路是先定后干，干到什么程度你就能獲得與之相稱的回報(bào)。人才要的是明白。
但人是發(fā)展的，人的需求也會(huì)變化的，企業(yè)必須提供一個(gè)相對(duì)動(dòng)態(tài)的“產(chǎn)品”與之匹配。對(duì)人才的[敏感詞]的要求是，必須創(chuàng)造價(jià)值做出貢獻(xiàn)。正如組織理論的先驅(qū)巴納德所說(shuō)，只有實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。
數(shù)字時(shí)代更要求企業(yè)家有“忽悠”能力、講故事的能力，就是愿景驅(qū)動(dòng)全體。面向未來(lái)，面對(duì)不確定，創(chuàng)業(yè)家必須學(xué)會(huì)用愿景來(lái)凝聚人、激勵(lì)人，檢討決策和方向。
因?yàn)橄嘈潘钥匆?jiàn)。這是一種[敏感詞]境界的營(yíng)銷，學(xué)會(huì)“講故事”。據(jù)說(shuō)這是人類偉大的地方，也是人類能超越一般動(dòng)物，戰(zhàn)勝困難的關(guān)鍵一點(diǎn)。老板及其愿景必須自帶“光環(huán)”，自帶“高能量”。
2. 人才管理場(chǎng)景化——把人才放到業(yè)務(wù)場(chǎng)景中，與任務(wù)結(jié)合起來(lái)動(dòng)態(tài)調(diào)整
近筆者應(yīng)邀參加了某個(gè)行業(yè)的人力資源論壇，會(huì)上一家知名企業(yè)的人力資源中心總經(jīng)理分享到：傳統(tǒng)的任職資格、素質(zhì)模型不太好用了，比較難落地，因?yàn)槠髽I(yè)的業(yè)務(wù)變化太快，場(chǎng)景不同對(duì)其具體要求和內(nèi)涵也不同。
這種說(shuō)法有一定的現(xiàn)實(shí)代表性。從根本上講，人才管理能創(chuàng)造價(jià)值，其關(guān)鍵就是精準(zhǔn)匹配。所謂匹配，指的是人與事、人與崗的匹配，也就是人才要與任務(wù)、目標(biāo)等場(chǎng)景匹配起來(lái)。
現(xiàn)在的市場(chǎng)、客戶、渠道、技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)格局、政策等變化非?？?，企業(yè)必須快速調(diào)整迭代以期能適應(yīng)變化。這就意味著決策必須建立在快速吸收和加工更多信息的基礎(chǔ)上。
過(guò)去外部變化相對(duì)比較緩慢，把崗位作為一個(gè)合適的顆粒度來(lái)管理是行之有效的。但進(jìn)入數(shù)字時(shí)代，變化進(jìn)入加速度狀態(tài)，一定要把崗位放在一個(gè)時(shí)空當(dāng)中來(lái)考慮，增加崗位的信息密度，也就是我們所說(shuō)的“場(chǎng)景”，基于場(chǎng)景進(jìn)行人才管理。
案例：基于業(yè)務(wù)場(chǎng)景的人才動(dòng)態(tài)管理
業(yè)務(wù)0~0.1的階段，即業(yè)務(wù)處于探索期，其關(guān)鍵在于人力資源的質(zhì)量，而不在于數(shù)量。
這時(shí)期的人才必須具有企業(yè)家精神，可能是組織中為[敏感詞]的人才，并且得到驗(yàn)證，是能干成事的，贏得了組織的信任。企業(yè)如果沒(méi)有這種人才的話，創(chuàng)始老板必須沖出來(lái)親自抓戰(zhàn)略新興業(yè)務(wù)。
業(yè)務(wù)0.1~1階段，即業(yè)務(wù)處于打磨期，它是一種收斂狀態(tài)，逐步收窄聚焦，正在全面跑通這個(gè)業(yè)務(wù)。
此時(shí)用的這類人才，必須具備組建團(tuán)隊(duì)的能力。有時(shí)候攻堅(jiān)克難；有時(shí)候扭虧為盈，提升隊(duì)伍士氣；有時(shí)候轉(zhuǎn)型升級(jí)；有時(shí)候就是守住“上甘嶺”……
基于此，人才必須和具體場(chǎng)景匹配起來(lái)，人才成長(zhǎng)必須以勝任基于未來(lái)場(chǎng)景的工作為目標(biāo)?，F(xiàn)在企業(yè)比較流行的“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”就是模擬真實(shí)場(chǎng)景下的工作狀況，以賽代練。
有一點(diǎn)必須強(qiáng)調(diào)，每個(gè)晉升的員工其實(shí)都面臨一個(gè)新視野，他看的世界肯定和沒(méi)有晉升前看的不一樣。如果他本人還是按照他能獲得晉升的“套路”工作，大概率上是不能很好地適應(yīng)新工作，或大多數(shù)時(shí)候績(jī)效不彰。
人才轉(zhuǎn)身計(jì)劃非常重要，專門針對(duì)一定級(jí)別的晉升人員，解決他們?nèi)绾窝杆龠m應(yīng)新的場(chǎng)景下工作的問(wèn)題。
人才管理一定要把人才放到一個(gè)場(chǎng)景中去，與任務(wù)結(jié)合起來(lái)考慮，這是一項(xiàng)非常重要的基礎(chǔ)性工作。當(dāng)然，這并不代表傳統(tǒng)任職資格、素質(zhì)模型不重要，它們是基礎(chǔ)，但人才管理必須有所超越，讓人才和場(chǎng)景結(jié)合起來(lái)，進(jìn)一步分層分類，這樣才有可能精準(zhǔn)匹配。
3. 人才管理合伙化——數(shù)字時(shí)代的人才機(jī)制創(chuàng)新
過(guò)去，大多數(shù)老板普遍接受的理念是這樣的——先干出業(yè)績(jī)?cè)俳o報(bào)酬，并且強(qiáng)調(diào)“我不會(huì)虧待你”。員工也普遍有這個(gè)心理，相信老板不會(huì)虧待我的。
所謂先有一流業(yè)績(jī)，然后才有一流機(jī)制，再用一流的機(jī)制驅(qū)動(dòng)一流人才。因?yàn)橥獠凯h(huán)境相對(duì)確定，老板和員工對(duì)未來(lái)的預(yù)期比較一致“努力了業(yè)績(jī)肯定能搞好，大家的日子就好過(guò)了”。還有一個(gè)因素是，老板和員工是“熟人”圈子，同學(xué)朋友親戚。
數(shù)字時(shí)代的邏輯順序變了，先有一流機(jī)制，然后吸引一流人才，創(chuàng)造一流業(yè)績(jī)，形成正向循環(huán)?？偨Y(jié)一句話就是：機(jī)制在先或機(jī)制前置。就像是游戲之前先定好規(guī)則，并且規(guī)則要透明。因?yàn)闀r(shí)代的不確定性增加、變化的速度加快、老板和員工之間是來(lái)自“遠(yuǎn)方的陌生人”。
對(duì)于事業(yè)合伙人，企業(yè)界里現(xiàn)在有兩個(gè)誤區(qū)，一是把事業(yè)合伙人簡(jiǎn)單等同于股權(quán)激勵(lì)、利益分配、資源整合等；二是把事業(yè)合伙人當(dāng)“[敏感詞]神藥”，認(rèn)為“一合就靈”?；谶@兩種想去實(shí)現(xiàn)所謂的合伙制的，基本效果無(wú)望。
事業(yè)合伙人機(jī)制是一個(gè)數(shù)字時(shí)代非常重要的機(jī)制創(chuàng)新。
我們?nèi)A夏基石談的事業(yè)合伙人，先有事業(yè)，然后才有合伙人。事業(yè)談不明白，建立合伙人目的就不清楚。合伙人只是一個(gè)機(jī)制，與人、事業(yè)有關(guān)系，只有機(jī)制并不能解決事業(yè)發(fā)展的問(wèn)題。類比一下，給汽車加滿油車子不一定就能跑起來(lái)，影響車子行駛的不止是這一項(xiàng)。
事業(yè)合伙人機(jī)制設(shè)計(jì)的六大原則
1） 增量分享原則
無(wú)增量不分享。必須把事業(yè)發(fā)展、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)與合伙人制有機(jī)融合在一起。從頂層上思考如何承載事業(yè)發(fā)展目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)落實(shí)下來(lái)的載體和形態(tài)是什么。所謂“向前看，往回推”。“向前看”就是目標(biāo)牽引，“往回推”就是倒逼法。
比如，三年要做到100億，往回分解到今年、明年和后年，每一年目標(biāo)是多少。這個(gè)100億基于什么單元來(lái)承載，比如，是基于產(chǎn)品、區(qū)域還是客戶等來(lái)支撐的。能帶來(lái)增長(zhǎng)的地方優(yōu)先設(shè)計(jì)合伙人機(jī)制。
2）面向未來(lái)原則
合伙人是面向未來(lái)，激勵(lì)未來(lái)，中長(zhǎng)期導(dǎo)向的，而非簡(jiǎn)單的股權(quán)分配。分配更多是分存量，指向過(guò)去，有點(diǎn)“秋后算賬”的味道。實(shí)現(xiàn)短期利益更適合用獎(jiǎng)金等方式給予激勵(lì)。能給公司帶來(lái)長(zhǎng)期價(jià)值的偏向于用股權(quán)期權(quán)激勵(lì)方式。
3）分層分類原則
所謂分層分類，就是在哪里貢獻(xiàn)就在哪里獲益，有點(diǎn)“分灶吃飯”的意思，這也是一種貢獻(xiàn)和回報(bào)的相對(duì)精準(zhǔn)匹配。避免大鍋飯、搭便車等現(xiàn)象。
4）動(dòng)態(tài)調(diào)整原則
這種機(jī)制驅(qū)動(dòng)人才持續(xù)奮斗。很多公司一旦把股權(quán)分配到個(gè)人名下后，如果這種分配是“板結(jié)”的，可能就會(huì)造成股權(quán)獲得人的惰怠，變成一個(gè)坐車的人，或者低貢獻(xiàn)的人。如果這成為一種普遍現(xiàn)象的話，那么這個(gè)車就會(huì)越來(lái)越重，拉不動(dòng)了。股權(quán)板結(jié)也會(huì)造成后來(lái)的人與先來(lái)的人之間的不公平，后來(lái)的人給先來(lái)的人打工。
動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制能很好地解決這個(gè)問(wèn)題，體現(xiàn)持續(xù)奮斗原則——一旦不做貢獻(xiàn)或少做貢獻(xiàn)了，股權(quán)比例就可能會(huì)被調(diào)整。
5）分利不分權(quán)原則
這一點(diǎn)在實(shí)踐中很重要。一旦合伙人都以股東自居，凡事都要搞一個(gè)民主討論或投票表決，或者都要求有決策治理權(quán)，這對(duì)經(jīng)營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)就是一個(gè)“災(zāi)難”。
企業(yè)實(shí)踐中，重大決策一般適合少數(shù)幾個(gè)人商量，領(lǐng)導(dǎo)班子一定要有一個(gè)“班長(zhǎng)”，這個(gè)“班長(zhǎng)”具有一定的權(quán)威性，道德上具有一定的制高點(diǎn)，身體力行，并非限于說(shuō)教，可以服眾的。所謂分利不分權(quán)。利益分配與權(quán)力分配不對(duì)等。利益分配講究公平性，權(quán)力分配講究合法性。
6）適時(shí)退出原則
合伙之前，先想好散伙。很多企業(yè)做合伙人制度的時(shí)候，沒(méi)有事先講清楚哪些情況下需要退出、如何退出，后續(xù)會(huì)帶來(lái)很大的麻煩。設(shè)計(jì)事業(yè)合伙人機(jī)制的時(shí)候，必須包含適時(shí)退出條款。
總結(jié)而言，事業(yè)合伙人的識(shí)別和選擇是影響機(jī)制有效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵因素。
隨著信息技術(shù)發(fā)展，組織與管理方式的變革正在上演。
按照包政老師的理論，管理之所以產(chǎn)生，就是因?yàn)榉止づc組織一體化的需要。
斯密認(rèn)為財(cái)富創(chuàng)造是從分工開(kāi)始的，有了分工才逐步有了管理?，F(xiàn)在正好相反，先要想清楚組織一體化，再進(jìn)行分工。
知識(shí)員工難的一點(diǎn)就是組織化，也就是協(xié)同起來(lái)創(chuàng)造客戶價(jià)值。他們每個(gè)人說(shuō)到組織的時(shí)候都是頭頭是道，真等到用組織化要求他們的時(shí)候，他們往往追求“自由”，不愿意受組織的“束縛”，有一點(diǎn)“葉公好龍”的味道。
簡(jiǎn)言之，知識(shí)型人才是難有效組織起來(lái)的。但隨著信息技術(shù)的進(jìn)步，朝著解決組織化這件難的事情似乎前進(jìn)了一大步。
人才有效組織起來(lái)，就是激活個(gè)人創(chuàng)造力，然后把每個(gè)人的貢獻(xiàn)協(xié)同起來(lái)，聚焦到為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
數(shù)字時(shí)代的創(chuàng)富密碼是可衡量和放大化。如果每個(gè)人的貢獻(xiàn)都能“看得見(jiàn)”，然后基于貢獻(xiàn)分配報(bào)酬。大家需要討論就是透明規(guī)則。這個(gè)評(píng)價(jià)分配過(guò)程幾乎杜絕人為干擾。這可能是對(duì)人的[敏感詞]激勵(lì)。
字節(jié)跳動(dòng)公司就是通過(guò)信息技術(shù)把員工工作軟件化了，每個(gè)崗位從哪些渠道獲取信息、獲取何種形式的信息，以及這個(gè)崗位需要向哪些輸出及以什么形式輸出，都是清晰的。
這樣整個(gè)管理都比較透明，干好干壞基本上一目了然，甚至不需要上級(jí)來(lái)評(píng)判。你的命運(yùn)你做主，無(wú)需“討好”上級(jí)，把你的精力放在工作上即可。
這離“Z世代人”（上世紀(jì)90年代中葉至2010年前出生的人，即“95后”）的理想人生——簡(jiǎn)單而彰顯自我，似乎更進(jìn)一步了。
數(shù)字時(shí)代，越來(lái)越多的企業(yè)對(duì)信息化投入越來(lái)越大，這也是適應(yīng)趨勢(shì)的需要。未來(lái)哪個(gè)企業(yè)越能透明化管理，可能就越能吸引人才，對(duì)人才的激勵(lì)就越大。
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關(guān)于漢智
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