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在疫情的特殊時期，企業(yè)在員工管理、客戶經(jīng)營、供應鏈、資金、產(chǎn)品等方方面面都在遭受挑戰(zhàn)。

加之中國很多企業(yè)發(fā)展時間短，在經(jīng)濟快速發(fā)展的中國，順風順水也習慣了。不像是一些百年企業(yè)，經(jīng)歷過經(jīng)濟危機、收購并購熱潮、大裁員大轉(zhuǎn)型，甚至經(jīng)歷過戰(zhàn)爭，危機意識、風控意識普遍比較強。危機來臨，很多年輕企業(yè)找不到應對之策，面臨重大沖擊，遭受重大損失，甚至直接關門大吉。

對于企業(yè)正在面臨的挑戰(zhàn)和問題，有些HR認為主要都是資金管理、生產(chǎn)、銷售等等都是業(yè)務的事情，HR能夠發(fā)揮的空間并不多。

其實，并不盡然。

企業(yè)擴大生存空間，無非是開源和節(jié)流，但疫情之下，整個經(jīng)濟環(huán)境大勢之下，開源有難度，那HR們就更要從節(jié)流上著手，節(jié)流的同時[敏感詞]還要提高效率。

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用成本削減模型，建立一個零浪費系統(tǒng)

識別浪費，才能避開誤區(qū)。降本增效的方案首先應該建立在5個認知基礎上。

1、了解供求關系，掌握供求規(guī)律；

2、多任務、多項目的控制能力；

3、每一個方案運行一段后都要復盤，進行新方案優(yōu)化；

4、從價值的角度評估工作，評估成本；

5、成本蘊含在諸多方面，越是看不出來的成本，浪費越巨大。 

在這5個認知基礎上，就會發(fā)現(xiàn)，為了避免盲目的成本項目造成企業(yè)資源的損失，就應該進行一場深層的成本分析。日本企業(yè)所擅長采用的目標成本法就是典型的例子。

基于市場對售價的預期確定目標成本，按照產(chǎn)品的組成結構以及供應鏈上各種作業(yè)活動對目標成本進行分攤來實現(xiàn)設定的目標成本。

成本分析可以分成以下幾個步驟。

1、分解成本要素

比如應用總所有成本TCO (Total cost of ownership)，這是一種公司經(jīng)常采用的技術評價標準，它的核心思想是在一定時間范圍內(nèi)所擁有的包括置業(yè)成本（acquisition cost）和每年總成本在內(nèi)的總體成本。

某些情況下，這一總體成本是一個為獲得可比較的現(xiàn)行開支而對3到5年時間范圍內(nèi)的成本進行平均的值。在總擁有成本TCO的概念里，成本要素應當包括以下幾部分：

1. 采購價格：購買材料的價格；

2. 取得成本：從購買地到使用地的費用，如尋源、運費、存儲費等；

3. 使用成本：機會成本、安裝使用成本、耗材維護成本等；

4. 壽命末期成本：處理成本、殘值、項目費、庫存損耗、模具報廢等； 

應該對以上每一項成本逐一分解，明確采購項目的所有成本要素。

2、核算成本數(shù)據(jù)

進行成本核算，首先審核生產(chǎn)經(jīng)營管理費用，看其是否已經(jīng)發(fā)生，是否應當發(fā)生，已發(fā)生的是否應當計入產(chǎn)品成本，實現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營管理費用和產(chǎn)品成本直接的管理和控制。

其次對已發(fā)生的費用按照用途進行分配和歸集，計算各種產(chǎn)品的總成本和單位成本，為成本管理提供真實的成本資料。

3、建立成本模型

建立成本模型是指在一定的環(huán)境和條件下，通過對成本項目的細化分析及成本影響動因的確定，結合實際設定細化的成本基準模型。

有了基礎模型以后，我們就很容易地根據(jù)其中某項我們所知的成本推算其它部分的成本數(shù)據(jù)。例如，我們往往可以通過拆解某個產(chǎn)品而推算其直接材料成本，再根據(jù)其在成本結構中的比例來推算其余成本要素的數(shù)值。

4、修正成本模型

基礎模型僅僅只是一個開始，隨著對行業(yè)、品類、供應商了解的加深，隨著環(huán)境、市場的變化，需要在未來長期的時間里不斷對模型進行修正調(diào)整，以使之更加貼近并反映實際情況。

掌握模型可以提高推理、解釋、設計、溝通、行動、預測和探索能力，模型的建立能生成智慧，只要想分析數(shù)據(jù)、制定業(yè)務發(fā)展策略、分配資源、設計產(chǎn)品、降本增效等應該應用模型思維，能夠?qū)崿F(xiàn)成本豐富且細致入微的的理解。

雖然有不同的模型，但是作為模型的一般性，有三大特征：

[敏感詞]都是簡化的，剝離不必要的具體項目，抽取出主要因素。第二，形式化和表象化，每一個維度給出具體定義，通過看圖識文就能理解模型內(nèi)容。第三，條件性，模型都有一定的條件，也受到外部條件干擾會有一定變化。

目前的企業(yè)發(fā)展基本上沿襲著以大量消耗資源能源和粗放經(jīng)營為特征的傳統(tǒng)發(fā)展模式，其核心問題是企業(yè)實行高投入、高消耗、低質(zhì)量、低效益的粗放型經(jīng)濟增長方式，對資源的管理不善，造成企業(yè)經(jīng)營管理主要的浪費源。

企業(yè)要想轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營方式必須把節(jié)約提升到戰(zhàn)略的高度，應用綜合型的降本增效模型構建企業(yè)零浪費系統(tǒng)，模型包含組織、人工、時間3大部分。

[敏感詞]板斧：砍向企業(yè)組織運營浪費 

在當下時代中，企業(yè)都開始迫切尋找新型組織形態(tài)，以代替逐漸固化的科層式架構，提升組織效能，釋放更多組織潛能。

在構建組織架構時，如何緊扣模式、成本和人才三大核心指標來創(chuàng)造新的組織運營模式，一方面降本增效，另一個獲取戰(zhàn)略優(yōu)勢？這成為很多企業(yè)主要面對的問題。每家公司都應該大致畫出一張[敏感詞]這樣的關鍵職能圖來定義組織的核心價值創(chuàng)造流程，和關鍵組織運營目標。

每家企業(yè)對關鍵組織職能的定義應該有所不同，但這才是業(yè)務職能結果產(chǎn)出的核心價值。一切組織設計都應該以一張清晰的關鍵職能識別圖為基礎，否則組織設計會“應有盡有”，運營也失去聚焦，會浪費掉大量的資源。

成本與價值變化而產(chǎn)生了不同組織，公司組建開始，完全由核心團隊組成，此時分不清股東、經(jīng)理人、中層甚至員工。當公司稍微成長一些，就分出了業(yè)務線條，各領一個團隊。

當企業(yè)再大一些，核心團隊和股東之間就有博弈，曾經(jīng)的很多管控項目需求都在此時應運而生，公司治理結構就出現(xiàn)整合，分裂，再整合，再分配的過程。當一個企業(yè)的內(nèi)部組織架構頻繁地變動時，也表示著企業(yè)處在戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務快速發(fā)展時期。

組織架構的變革必然引起人員的重組和資源的再分配。所以，[敏感詞]板斧要砍向組織運營，把關鍵職能篩選出來，去掉多余的職能，讓組織飛速地運作起來，才能有效支持業(yè)務發(fā)展。

第二板斧：砍向企業(yè)人力運營浪費

很多中大型本土企業(yè)的高層會發(fā)現(xiàn)了一個共同的痛點，就是人力成本越來越大，利潤空間越來越被擠壓。

很多企業(yè)迫切地想從人效入手，調(diào)整人員來提升組織總體效率。

但是大家深知人力資源體系的建設和科學管理的系統(tǒng)性，很多已經(jīng)逐漸搭建完成相對比較規(guī)范的崗位、薪酬、績效、培訓、能力模型、領導力發(fā)展體系。

然而這些體系的副作用就是成為了企業(yè)負擔，使人才管理運作變得更加笨重、復雜， 對于業(yè)務結果的影響卻非常薄弱，甚至很多情況下人力資源部門和業(yè)務部門“雞同鴨講”，更談不上對業(yè)務結果的達成形成有效驅(qū)動。

人力資源的問題不僅僅員工給付工資過高，引起人工成本過高的問題。一個人在一個基礎崗位上，長時間不升遷不進步，也是一種人才浪費。

所以第二板斧砍向人力資源。 

• 砍掉的[敏感詞]原則是要人力運營需要緊扣業(yè)務戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)一致運作，共同實現(xiàn)企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標。企業(yè)需要用一條組織戰(zhàn)略主線貫穿業(yè)務和人力運營策略，以終為始，基于人力資源效能目標來規(guī)劃人力決策和投資管理的優(yōu)先級。
• 砍掉的第二原則是要厘清人力運營效能目標，有些公司認為銷售團隊的有效性，比如團隊穩(wěn)定、銷售人員能力建設、足夠的培訓發(fā)展、激勵等至關重要，那么人力運營效能指標可以從這里篩選出來，而其他相關內(nèi)容就要逐步清除。
  還有一些研發(fā)驅(qū)動創(chuàng)新的企業(yè)，對于研發(fā)和市場推廣團隊的有效性，關鍵人才配置、激勵和培養(yǎng)，團隊合作和交流，團隊人員穩(wěn)定等非常重視，那么砍掉的人力資源部分就是與這些并不相關的內(nèi)容。 
• 砍掉的第三原則是要有關鍵人力資源策略。關鍵人力資源策略實施之前，要清楚回答幾個問題。