1、從站位開(kāi)始
方正集團(tuán)總裁兼CEO謝克海認(rèn)為， HR想要與CEO產(chǎn)生“同頻效應(yīng)”，被CEO的“雷達(dá)”掃描到，HR必須站到足夠高，有“IPO”三個(gè)站位。
I（Implementation）人力資源基礎(chǔ)
“I”這是指執(zhí)行性或運(yùn)營(yíng)性的工作，這是人力資源的基礎(chǔ)。
謝克海認(rèn)為，HR的管理實(shí)務(wù)中，有人員招募、入離職管理、績(jī)效和激勵(lì)、培養(yǎng)等。這些模塊當(dāng)中，有大量具體而繁雜的事務(wù)。這些事該不該忙？當(dāng)然可以。
但是，如果HR只能深陷于這些事務(wù)里無(wú)法自拔，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
P（people）人才戰(zhàn)略
人才戰(zhàn)略終要落實(shí)到“誰(shuí)上”、“誰(shuí)下”的問(wèn)題之上。
謝克海認(rèn)為， 老板/CEO在“人才戰(zhàn)略”重點(diǎn)考量的就是四個(gè)字：“誰(shuí)上”和“誰(shuí)下”，因?yàn)槠髽I(yè)的組織績(jī)效能否提高取決于能否用對(duì)人。
由此，HR需要幫助leader去梳理組織內(nèi)“誰(shuí)上”“誰(shuí)下”以及 “誰(shuí)行”“誰(shuí)不行”系列的問(wèn)題。
O（Organization）組織環(huán)境
即培育讓員工想干、能干的組織環(huán)境、組織氛圍。
謝克海認(rèn)為，CEO解決了“誰(shuí)上”、“誰(shuí)下”的問(wèn)題之后，通常要考慮為“上去的人”提供想干、能干的組織環(huán)境，讓他們能夠心無(wú)旁騖地施展才華。
在組織環(huán)境中，HR的抓手是什么?
A、某個(gè)BU/業(yè)務(wù)越來(lái)越好？還是越來(lái)越差？因?yàn)檫@件事非常容易影響CEO的情緒，也會(huì)影響那個(gè)BU業(yè)務(wù)單元的老大和Team leader乃至于它每一個(gè)員工的情緒。
B、業(yè)績(jī)是否達(dá)到了預(yù)期？業(yè)務(wù)方向?qū)?？業(yè)務(wù)組合合理嗎？它是越來(lái)越好還是越來(lái)越差？外部機(jī)會(huì)與威脅在哪里？實(shí)業(yè)與資本機(jī)會(huì)的對(duì)接對(duì)嗎？我們終將超越還是輸給與我們行業(yè)地位類(lèi)似的企業(yè)？
C、公司流程的堵點(diǎn)在哪里？公司有“血栓”了嗎？在重要關(guān)系的維護(hù)方面，我們所做的到位嗎？有沒(méi)有隱藏的“風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)”在聚集？
D、團(tuán)隊(duì)隊(duì)伍是越來(lái)越強(qiáng)還是越來(lái)越弱？員工的工作熱情越來(lái)越高還是越來(lái)越低？權(quán)限分配合理嗎？誰(shuí)的權(quán)力過(guò)大？誰(shuí)的權(quán)力過(guò)小？
E、某部門(mén)或者地區(qū)負(fù)責(zé)人是非常勝任還是不勝任？是非常敬業(yè)還是不敬業(yè)？他有沒(méi)有底線？他能夠把隊(duì)伍越帶越好還是越帶越差？那些家伙行不行？大家是在做還是在混？
2、從目標(biāo)下手
阿里中供鐵軍主帥俞朝翎認(rèn)為，一個(gè)厲害的leader帶團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該會(huì)”定目標(biāo)”和”搞文化”。
（1）定目標(biāo)
A、目標(biāo)一定是要跳一跳才能夠得著的。
這個(gè)跳一跳的核心在于管理層，員工自己跳一跳是完不成的。跳一跳是結(jié)合了團(tuán)隊(duì)的力量、leader的價(jià)值，因?yàn)閘eader手中有更多的資源。
B、今天[敏感詞]的表現(xiàn)是明天的[敏感詞]要求。
在阿里鐵軍，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)這樣設(shè)定的，每個(gè)月都要比上個(gè)月雙位數(shù)的增長(zhǎng)，不要求你漲得得多高，但要實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長(zhǎng)。
C、目標(biāo)溝通需要儀式感。
大多數(shù)人都是被動(dòng)型的，只有極少數(shù)人是自驅(qū)型的。
沒(méi)有動(dòng)力的人，他需要幫助的，這是管理者的價(jià)值。管理者要跟他說(shuō)你的夢(mèng)想差了多少，我該如何幫你完成，這句話給別人的感觸完全不一樣。
D、目標(biāo)不是靠喊口號(hào)就能解決。
比方說(shuō)我們的目標(biāo)現(xiàn)在沒(méi)有完成，我們?cè)撛趺崔k？
要通過(guò)KPI去幫助員工分析每一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)到底在哪里，如果哪一個(gè)節(jié)點(diǎn)沒(méi)有完成，幫他指出問(wèn)題在哪里，并通過(guò)培訓(xùn)的方式解決，通過(guò)我給你資源的方式解決。
E、目標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理要照顧到全局。
動(dòng)態(tài)管理是我們要走到員工當(dāng)中去，去及時(shí)解決員工端的很多問(wèn)題，而不要天天坐在辦公室。
動(dòng)態(tài)管理很重要的一點(diǎn)望問(wèn)聞切里面的“望”和“聞”，“聞”是聞所有團(tuán)隊(duì)的味道，當(dāng)你的眼光沒(méi)有掃遍整個(gè)全場(chǎng)，眼神沒(méi)有做交流的時(shí)候，對(duì)方是不會(huì)有參與感的。
3、搞文化
好的團(tuán)隊(duì)文化就是生產(chǎn)力，重點(diǎn)說(shuō)說(shuō)文化落地。
文化落地有三個(gè)階段，初期靠參與，中期靠考核，后期靠標(biāo)桿。
A、初期靠參與。
團(tuán)隊(duì)初期的文化氛圍重要的是培養(yǎng)參與感，讓各部門(mén)、各職位參與對(duì)這件事情的討論。
這個(gè)很重要，比如當(dāng)員工初參與制度制定時(shí)候，他就有主人翁的意識(shí)了。
B、中期靠考核。
所有的文化只要不被考核，都沒(méi)有用。因?yàn)橹挥懈腻X(qián)掛鉤，才是有用的。
C、后期靠標(biāo)桿。
企業(yè)的文化樹(shù)完標(biāo)桿，然后形成故事集。未來(lái)每一個(gè)不同的新人進(jìn)來(lái)的時(shí)候，看完故事集后，就知道我們的企業(yè)文化是什么樣的。
到了后期，文化成為真正的生產(chǎn)力的時(shí)候，一定是上下同欲，干的事情是一樣的。
關(guān)于漢智
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