人大教授周禹近幾次演講，對(duì)“組織能力、HR工作抓手”等有很多新的解讀，深受啟發(fā)。
比如周禹對(duì)楊國(guó)安的“組織能力”進(jìn)行更新——組織能力=方向×能力×動(dòng)力×算力，
又比如，周禹提出“組織競(jìng)爭(zhēng)力=組織人力+組織制力+組織智力”，還提到“組織人力的三個(gè)抓手=做加法+做減法+做乘法”。值得廣為分享。
1、組織的生命力往往不及個(gè)人的壽命
我們有一個(gè)基本常識(shí)——組織的力量是[敏感詞]大于個(gè)人的，大公司總是能夠凝聚許多平凡人，一起創(chuàng)造非凡事。
然而，周禹提出“企業(yè)組織生命力的悖論”—— 組織的生命力往往不及個(gè)人的壽命。
周禹說(shuō)，自“世界五百?gòu)?qiáng)”榜單誕生以來(lái)，所有上榜企業(yè)的平均壽命只有40-42年。
如果把這個(gè)榜單拉長(zhǎng)，世界“一千強(qiáng)”企業(yè)的平均壽命甚至只有30年左右，這其中能夠活過(guò)50年的不超過(guò)2%。
另一組數(shù)據(jù)顯示，一家公司能夠延續(xù)一百年的概率只有千萬(wàn)分之4.5，能夠活兩百年的可能只有十億分之一。
所以，這個(gè)悖論講的就是——組織生命力看起來(lái)很強(qiáng)大，但不一定是長(zhǎng)壽的，連一個(gè)人的壽命都比不過(guò)。這個(gè)結(jié)論是周禹團(tuán)隊(duì)在長(zhǎng)周期、大樣本的情況下得到的結(jié)論。
2、組織能力=方向×能力×動(dòng)力×算力
關(guān)于組織能力，楊國(guó)安在《組織能力楊三角》提到一個(gè)[敏感詞]公式：企業(yè)成功=戰(zhàn)略方向×組織能力。
周禹說(shuō)，我們應(yīng)該有批判思維，我們要敢于質(zhì)疑，它是正確的嗎？
一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子：如果一個(gè)企業(yè)總能洞察趨勢(shì)、環(huán)境、時(shí)代的變化，總能選擇正確的方向，難道這不是組織能力嗎？它為什么是組織能力的一個(gè)外在變量呢？它本身就是一個(gè)很重要的組織能力，是組織能夠洞察環(huán)境、把握趨勢(shì)、定立方向的能力。
因此，周禹提出一個(gè)組織能力的新公式。
組織能力=方向×能力×動(dòng)力×算力
（這個(gè)公式完整的版本是：成功勝利（*ρ）=矢量方向×組織能力×組織動(dòng)力×組織算力）
（1）方向
一個(gè)組織在各種不確定環(huán)境下，總能順勢(shì)而為，因時(shí)而變，把握正確的前進(jìn)方向。
（2）能力
包括兩方面，組織機(jī)體方面的硬能力，組織的智慧方面的軟能力。
（3）動(dòng)力
組織動(dòng)力相當(dāng)于企業(yè)內(nèi)部的奮斗源動(dòng)力，包括專業(yè)的硬打法，也包括了練達(dá)的軟智慧。
（4）算力
也叫組織裝備力，主要是數(shù)字化技術(shù)，是數(shù)字化科技力量的裝備。
（5）（*ρ ）
這是一個(gè)概率參數(shù)，不知道什么時(shí)候會(huì)出現(xiàn)一個(gè)外生變量，為我們帶來(lái)影響。
3、組織競(jìng)爭(zhēng)力=組織人力+組織制力+組織智力
在組織能力公式的基礎(chǔ)上，周禹提出一個(gè)組織系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力PII模型，下有三個(gè)板塊：
（1）組織人力（People）
事肯定是要人來(lái)做的，組織的能力需要通過(guò)隊(duì)伍的能力去承載，狹義來(lái)看，組織能力某種程度就是組織里人的能力怎么樣。
（2）組織制力（Institutions）
包括組織的架構(gòu)、關(guān)鍵協(xié)同機(jī)制、考核評(píng)價(jià)機(jī)制、激勵(lì)激發(fā)機(jī)制。
（3）組織智力（Intelligence）
除了機(jī)制的力量之外，組織的科技力量也非常重要，這包含了科技的武裝、智慧的武裝、數(shù)字化能力的武裝，這是組織智力。
4、組織人力三個(gè)抓手：減脂+增肌+活血
周禹說(shuō)，組織能力的[敏感詞]個(gè)重要承載維度，取決于組織里的人。組織能力是基于組織里面人的能力的疊加的。
如果企業(yè)的人力整體缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，沒有高質(zhì)量和強(qiáng)奮斗的人才隊(duì)伍，企業(yè)也不可能得到高質(zhì)量發(fā)展。所以，人的能力是人力資源工作者的主要抓手。
“組織人力”從人才盤點(diǎn)開始去確立人才的需求，然后，重點(diǎn)是三個(gè)方面（減脂、增肌、活血）工作：
（1）做減法（減脂）
做減法就是去冗余，減員增效，讓組織更精實(shí)、體型更健美、資源更精益。
周禹說(shuō)，組織變革不是請(qǐng)客吃飯，企業(yè)是要活下去的，是要活在投入產(chǎn)出、生存發(fā)展基本的效率生命線上的。任何一場(chǎng)變革都離不開減法。
（2）做加法（增?。?/span>
做加法，是提升面對(duì)未來(lái)的能力，主要是做好人才引進(jìn)和各種培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃。
周禹說(shuō)，外部真正的人才的價(jià)值，使他們能夠幫助組織打開業(yè)務(wù)的新局面，提升管理的新品相，沖擊和重構(gòu)組織內(nèi)部固化的能力結(jié)構(gòu)。
（3）做乘法（活血）
要活血，把組織內(nèi)部的板結(jié)打開，讓人才在內(nèi)部能夠流動(dòng)和優(yōu)化配置起來(lái)。
周禹說(shuō)，有時(shí)候，僅僅是組織內(nèi)部的板結(jié)能打開，讓人才能夠活性流轉(zhuǎn)、活性配置，他涌現(xiàn)或者煥發(fā)出來(lái)的生產(chǎn)力已經(jīng)足夠支撐企業(yè)很長(zhǎng)時(shí)間了，已經(jīng)能夠成為提升組織效能和人才配置效率的一個(gè)重要的抓手了
5、組織制力四個(gè)抓手：陣型+協(xié)同+考核+激勵(lì)
“組織制度”在周禹看來(lái)，主要解決組織陣型的問題，解決方法論和組織機(jī)制的問題。有四個(gè)抓手：
（1）結(jié)構(gòu)與陣型
周禹說(shuō)，當(dāng)整個(gè)社會(huì)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)方式，技術(shù)水平都提高了，企業(yè)組織的構(gòu)型也要進(jìn)行調(diào)整。
（2）協(xié)同機(jī)制
周禹說(shuō)，有效率的組織有四種協(xié)同機(jī)制。
一是多兵種協(xié)同作戰(zhàn)、跨部門聯(lián)合作戰(zhàn)的協(xié)同；二基于市場(chǎng)化的協(xié)同（BG、BU之間）；三戰(zhàn)略性的協(xié)同（是“看得見的手”去調(diào)控的）；四是機(jī)動(dòng)性協(xié)同（針對(duì)重大戰(zhàn)役、重大業(yè)務(wù)、重大問題、會(huì)戰(zhàn)的模式等等）
（3）考核與激勵(lì)機(jī)制
周禹說(shuō)，目標(biāo)的牽引力，考核的壓力以及激發(fā)的推動(dòng)力，共同形成了組織的動(dòng)力機(jī)制。
6、組織智化的核心是人力資源數(shù)字化
人力資源數(shù)字化，就是要把數(shù)字化技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、數(shù)據(jù)技術(shù)與我們工作場(chǎng)景，辦公模式，人力資源管理進(jìn)行銜接和穿透。
周禹說(shuō)，我們發(fā)現(xiàn)：如果一個(gè)企業(yè)簡(jiǎn)單使用數(shù)字化工具和方法，能提升財(cái)務(wù)回報(bào)5%—6%左右；如果使用一些數(shù)據(jù)化工具和方法的同時(shí)，對(duì)內(nèi)部管理能力管理基礎(chǔ)進(jìn)行改造的話，能提升企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效12%左右。
如果人力資源有非常好的數(shù)字化產(chǎn)品，不僅人力資源部在用，也讓業(yè)務(wù)經(jīng)理和高層們用的話，人力資源數(shù)字化的使用能夠提升公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)23%—31%。
周禹對(duì)HR進(jìn)行概念更新“Human Reengineer”，它是個(gè)關(guān)于人的管理的數(shù)字化產(chǎn)品的開發(fā)者和工程師。它的使命是將去解決那些工具可以數(shù)字化，線上化，無(wú)人化，哪些可以跟人進(jìn)行重新的組合和配置。
周禹認(rèn)為，人力資源的數(shù)字化，不僅在外部是一個(gè)產(chǎn)業(yè)風(fēng)口，在內(nèi)部更是對(duì)企業(yè)強(qiáng)健數(shù)字化的體制是一個(gè)重要的貢獻(xiàn)者和推動(dòng)者。
7、打破組織內(nèi)卷化靠異質(zhì)化的人才
周禹認(rèn)為，在環(huán)境震蕩期，尤其想要打破組織內(nèi)卷化，要靠“格格不入”的人才，以下是他的“開源引才四定律”：
（1）逆勢(shì)操盤律”——環(huán)境震蕩期，人才要逆勢(shì)操作
周禹說(shuō)，我們選取近70年的數(shù)據(jù)并制作模型后發(fā)現(xiàn)，環(huán)境振蕩期、大盤調(diào)整期、下行拐點(diǎn)穿越期或新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)化期，恰是企業(yè)在“人才逆勢(shì)操盤”的窗口期。
有能力的企業(yè)會(huì)在這個(gè)時(shí)候加倉(cāng)高質(zhì)量人才，采取進(jìn)攻性的人策略，吸能蓄勢(shì)、納新革故，補(bǔ)足專業(yè)性人才短板，開創(chuàng)新局面，拓展組織能力邊界，逆勢(shì)操盤。
（2）低拋高吸律——組織能力更新，人才需同時(shí)減脂增肌
周禹認(rèn)為，為了讓組織能力獲得更新，必須先減脂肪再增肌肉，把組織內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)革故鼎新，從而實(shí)現(xiàn)新舊置換和轉(zhuǎn)化。
周禹說(shuō)，只有敢于果斷做減法，才有空間和余量做加法。
（3）異類優(yōu)先律——打破組織內(nèi)卷，需要人才的異質(zhì)性
周禹認(rèn)為，打破組織內(nèi)卷化，要敢于打破經(jīng)典的人才“匹配”論。因?yàn)槌狡髽I(yè)自身能力邊界、個(gè)人能力閾值超高的人才，無(wú)法通過(guò)“匹配”策略。
周禹強(qiáng)調(diào)，打破組織的內(nèi)卷化，不是硬生生把好人才廢掉，而是調(diào)整我們組織，果斷去吸納異類，吸引與原來(lái)的價(jià)值觀和溝通方式相反的人才?！案窀癫蝗搿钡娜瞬攀瞧苾?nèi)卷化的重要杠桿和資源。
（4）以“網(wǎng)”絡(luò)人律——構(gòu)建人才池，需要網(wǎng)絡(luò)化手段
周禹說(shuō)，當(dāng)年我在硅谷走訪了一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，平均每年有25%的關(guān)鍵崗位人才是由內(nèi)部人才推薦的，因?yàn)楦哔|(zhì)量的人才往往和高質(zhì)量人才在一起，他們也知道高質(zhì)量人才在哪里。
周禹認(rèn)為，中國(guó)本身有非常濃厚生動(dòng)和活力的人際網(wǎng)絡(luò)稟賦和社會(huì)化習(xí)慣，企業(yè)建立自己人才資源池，要有網(wǎng)絡(luò)化的手段長(zhǎng)期聯(lián)接和聯(lián)動(dòng)。
8、讓人才非線性加速成長(zhǎng)，靠升級(jí)組織關(guān)系
周禹說(shuō)，讓企業(yè)內(nèi)部的人才非線性加速成長(zhǎng)，要重構(gòu)企業(yè)價(jià)值生產(chǎn)邏輯，靠升級(jí)組織生產(chǎn)關(guān)系。
首先，我們來(lái)理解目前的企業(yè)價(jià)值生產(chǎn)邏輯——資本占據(jù)高端，投到組織和業(yè)務(wù)里；做成業(yè)務(wù)需要很多人，所以用一個(gè)組織把大事分解成小事，我們還“畫地為牢”取一個(gè)名字叫“崗位”，我們基于崗位，去招人，讓人完成各項(xiàng)工作，為客戶交付產(chǎn)品和服務(wù)。
然而，今天我們很多組織，越來(lái)越重視創(chuàng)造性的人力資本，這些人不甘于鑲嵌在一個(gè)崗位里，他更愿意到一線客戶的身邊去，不停地尋找和了解客戶，從而驅(qū)動(dòng)生成出一個(gè)新的戰(zhàn)略。
周禹說(shuō)，企業(yè)真正有生命力的新賽道和業(yè)務(wù)，并不是看圖表、模型推算出來(lái)的，而是那些真正天天扎根一線，天天在客戶邊上發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)，生發(fā)新動(dòng)能的人。
因此，想要組織內(nèi)部的人才非線性加速成長(zhǎng)，就要重構(gòu)企業(yè)價(jià)值生成邏輯——讓這些人擁有創(chuàng)造能力的人，拿著生發(fā)出來(lái)的業(yè)務(wù)，建立自己的團(tuán)隊(duì)和組織，拿著自己的組織雇傭資本，完成由人力資本雇傭資本反轉(zhuǎn)的過(guò)程。
如何去升級(jí)組織生產(chǎn)關(guān)系？——讓這樣的人能夠自己雇傭和連接資本，為所有的優(yōu)先級(jí)創(chuàng)造回報(bào)，擔(dān)當(dāng)劣后責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，這樣給他們激勵(lì)機(jī)制不再是人力資源的報(bào)酬，而是共享增值剩余。
原創(chuàng) 陳祖鑫
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