戰(zhàn)略目標(biāo)要細(xì)化和完善，才能提高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的質(zhì)量和效果。戰(zhàn)略解碼是有效的工具。
戰(zhàn)略解碼可以將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為責(zé)任、能力、目標(biāo)和資源。通過四條主線的相互協(xié)同，將戰(zhàn)略目標(biāo)真正落到實(shí)處，成為每一位員工日常的行為，努力的方向，實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。
作為戰(zhàn)略導(dǎo)向型HR，[敏感詞]要?jiǎng)?wù)，是把戰(zhàn)略責(zé)任落實(shí)到日常工作中，通過組織規(guī)劃、人才規(guī)劃和文化規(guī)劃，承接戰(zhàn)略規(guī)劃。
從戰(zhàn)略規(guī)劃到組織規(guī)劃：想清楚才能干明白
梳理戰(zhàn)略責(zé)任，[敏感詞]步還是要梳理將戰(zhàn)略落實(shí)為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和業(yè)務(wù)動(dòng)作。無論是基于戰(zhàn)略地圖分解的關(guān)鍵任務(wù)，還是華為BEM基于戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵控制點(diǎn)梳理，本質(zhì)都是將目標(biāo)逐步細(xì)化，變?yōu)椴煌K的具體工作任務(wù)。
華為在DSTE戰(zhàn)略規(guī)劃流程中，將戰(zhàn)略活動(dòng)細(xì)化為技術(shù)戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、供應(yīng)戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略、變革戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、公共關(guān)系戰(zhàn)略、關(guān)鍵任務(wù)、組織人才與氛圍、財(cái)經(jīng)目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)分析和人員布局。更將戰(zhàn)略活動(dòng)進(jìn)一步落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃之中。
戰(zhàn)略分解之后，需要配套組織，這里的組織不單單是部門設(shè)置，應(yīng)是整體性的組織模式規(guī)劃。具體可以從以下七個(gè)方面入手。
1、管控模式確定
集團(tuán)型公司，業(yè)務(wù)部門、事業(yè)部、分子公司眾多，采取何種管控模式，是組織規(guī)劃需要明確的[敏感詞]個(gè)課題。
常見的管控模式為財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、運(yùn)營(yíng)管控，也有細(xì)分為財(cái)務(wù)+戰(zhàn)略、戰(zhàn)略+運(yùn)營(yíng)類管控模式。
不同的管控模式，對(duì)集團(tuán)總部的功能定位有不同的要求，同時(shí)給予業(yè)務(wù)單元自主發(fā)展的空間也有差異。華為開展運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)和企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)時(shí)，市場(chǎng)開拓需要軍團(tuán)作戰(zhàn)，后端交付需要平臺(tái)支持，采取戰(zhàn)略+運(yùn)營(yíng)管控的模式，有利于總結(jié)優(yōu)實(shí)踐，集中炮火，開拓市場(chǎng)。消費(fèi)者業(yè)務(wù)，C端用戶需求多變，需要下放管理權(quán)限，采取戰(zhàn)略管控模式。
2、高層治理
作為管控模式的配套模塊，不同的管控模式需要的高層治理模式差異極大，有些企業(yè)，治理結(jié)構(gòu)只是形式，并無實(shí)際價(jià)值，而有些企業(yè)，卻要依靠高層治理來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)權(quán)、所有權(quán)、監(jiān)管權(quán)的分離與制衡。
華為在2019年，給予消費(fèi)者BG充分授權(quán)，允許成立獨(dú)立的董事會(huì)，自行確定制度范圍內(nèi)的各類重大事項(xiàng)，但同時(shí)，也配套了完善的治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)在完善高層治理時(shí)，按照《公司法》，要將股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層的責(zé)權(quán)予以明確。
國(guó)有企業(yè)在混合所有制改革浪潮中，雖然明確了員工持股的長(zhǎng)期利益捆綁機(jī)制，但必要條件就是完成混改，同時(shí)確保法人治理結(jié)構(gòu)完善。國(guó)企改革高層治理，關(guān)注四會(huì)一層建設(shè)，即股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、黨委會(huì)、經(jīng)營(yíng)層。
3、組織架構(gòu)優(yōu)化
架構(gòu)和結(jié)構(gòu)，是兩個(gè)不同的概念，組織架構(gòu)是表明跨層級(jí)組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)作關(guān)系，相對(duì)于組織結(jié)構(gòu)而言，其重心在于清晰闡釋集團(tuán)與下屬單位的管控關(guān)系。
組織架構(gòu)是集團(tuán)與各下屬公司之間所確立的管理關(guān)系，包括兩方面內(nèi)容，一是組織層級(jí)，母子-母子孫，或者更多層級(jí)，二是組織架構(gòu)形式，直線制、分子公司制、事業(yè)部制、矩陣制、網(wǎng)絡(luò)制等。
目前組織架構(gòu)層面，多為“母-分-子”、“母-子-孫”、“母-事-子”、“混合式”四種模式。不同層次的功能定位，決定了不同層次之間的管控關(guān)系。
4、管控界面確定
不同企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)和管理模式有所差異，在確定管控界面時(shí)，先確定一級(jí)管控條線，如戰(zhàn)略管控、投資管控、人力資源管控、財(cái)務(wù)管控、企業(yè)文化管控、品牌管控、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管控、運(yùn)營(yíng)管控、科技質(zhì)量管控、審計(jì)管控、法務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)管控、信息化管控等。
管控條線確定后，進(jìn)一步明確企業(yè)的重要事項(xiàng)。不同的管控事項(xiàng)在不同的組織上要有不同的管控深度。一般可以從四種不斷的深度來表示：一抓到底、抓兩頭/控關(guān)鍵、抓兩頭/放中間、重收益/要結(jié)果。
5、流程全景圖
流程是公司管理體系的基礎(chǔ)，流程不簡(jiǎn)單是一組輸入輸出轉(zhuǎn)化的活動(dòng)，更是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值流動(dòng)等一系列價(jià)值活動(dòng)的集合。流程由六個(gè)要素構(gòu)成，即流程的輸入資源、活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用、輸出結(jié)果、顧客、終流程創(chuàng)造的價(jià)值。
流程全景圖要沿用流程再造（BRP）的理念，針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進(jìn)行根本性的反思，并“徹底的重新設(shè)計(jì)”，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等維度贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
6、部門職責(zé)與崗位細(xì)化
當(dāng)組織模式確定后，才能明確具體的部門設(shè)置及關(guān)鍵職責(zé)。分工是組織的起源，也是部門設(shè)置的基本邏輯，戰(zhàn)略、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、行政等各類職能構(gòu)成了完整的價(jià)值鏈，企業(yè)在設(shè)置部門時(shí)，思考的[敏感詞]個(gè)因素就是價(jià)值鏈分工。
部門職責(zé)則要通過職能域和流程節(jié)點(diǎn)的梳理來確定。通過明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、品牌運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷等職能域，將關(guān)鍵職責(zé)落實(shí)至部門層面。
部門職責(zé)確定后，還要明確具體的崗位及崗位關(guān)鍵職責(zé)。
7、人力資源規(guī)劃
基于戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)模式和客戶需求實(shí)現(xiàn)組織規(guī)劃后，還需要具體的人才來落實(shí)具體職責(zé)和工作，所以必要的人才規(guī)劃不可少。
七個(gè)管理模塊，發(fā)心不同，效果就不同，還是要始終以戰(zhàn)略發(fā)展為核心，思考管理活動(dòng)如何為戰(zhàn)略服務(wù)，才能真正體現(xiàn)人力資源管理推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。
事情都是人做出來的，尤其是在新時(shí)代。有了人，才有了人力資源管理的基礎(chǔ)。所以在企業(yè)實(shí)踐中，人力資源管理服務(wù)的不是“經(jīng)濟(jì)人”，也不是“社會(huì)人”，而要真正服務(wù)好的是“戰(zhàn)略人”。
1、現(xiàn)有人員盤點(diǎn)
經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略明確，組織規(guī)劃到位，就有了人員需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)，還要做好現(xiàn)有人員的盤點(diǎn)，人員供給預(yù)測(cè)才能清晰明確。需求側(cè)和供給側(cè)都明確了，兩者之間的差距，就是人力資源規(guī)劃落地的方向。
2、人員需求預(yù)測(cè)
經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略梳理完成，從業(yè)務(wù)視角開展人員需求預(yù)測(cè)，組織規(guī)劃確定后，從管理視角開展人員需求預(yù)測(cè)，判斷實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略需要的人員結(jié)構(gòu)、數(shù)量和質(zhì)量。
3、人員供給預(yù)測(cè)
人員供給主要包括內(nèi)部供給和外部供給兩個(gè)維度。內(nèi)部供給的分析維度包括：人才崗位適配分析表、人才盤點(diǎn)報(bào)告、后備人才隊(duì)伍報(bào)告、內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)報(bào)告、不同模塊人才使用效能分析報(bào)告、不同模塊人才密度分析等。
外部供給預(yù)測(cè)，可宏觀可微觀。一般企業(yè)進(jìn)行供給預(yù)測(cè)時(shí)，主要考慮微觀即可，通過薪酬競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)人才稀缺度、企業(yè)吸引力等維度即可判斷大致的人員供給預(yù)測(cè)。
4、人力資源規(guī)劃
相信經(jīng)過以上步驟，企業(yè)的“用人邏輯”就會(huì)涌現(xiàn)出來，通過將前幾個(gè)部分進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，從戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域、關(guān)鍵成功因素、關(guān)鍵崗位定義及規(guī)劃、人才工作計(jì)劃等維度梳理，即可得到整體人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
5、招聘與配置計(jì)劃
當(dāng)然，完善的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，不單單包括基于差距分析的人才隊(duì)伍規(guī)劃，還應(yīng)該包括如何實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的具體措施，如招聘計(jì)劃、培養(yǎng)計(jì)劃等。同時(shí)，還要明確所需要的資源和權(quán)限，以保證工作的有效落地。
文化力也是戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力
文化也是核心競(jìng)爭(zhēng)力，很多時(shí)候，同樣的人，環(huán)境不變，能力不變，心境不一樣，結(jié)果大相徑庭。
事與事、人與人、人與事，各資源要素堆砌起來的組織活動(dòng)，如果只是純粹的物理疊加，不能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，沒有增值，只有損耗，不創(chuàng)造價(jià)值。
化學(xué)反應(yīng)是什么？是組織的氣場(chǎng)，是人與人之間的能量。過去要么不夠重視企業(yè)文化，僅僅只是當(dāng)做宣傳的口號(hào)和工具，要么是重視企業(yè)文化，但和“人”的關(guān)聯(lián)度不夠，文化難以在“人心”中落地生根。文化和人力資源兩張皮，企業(yè)文化沒抓手，人力資源管理沒靈魂，兩不相宜。
文化在承擔(dān)戰(zhàn)略責(zé)任時(shí)，要格外關(guān)注系統(tǒng)思考、統(tǒng)一共識(shí)和價(jià)值觀人才工程。
1、文化系統(tǒng)思考：尋找“念力”
文化即戰(zhàn)略，文化也要解決企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀、業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略也要解決同樣的問題。文化的系統(tǒng)思考，就是要真正解決以下問題。
2）我們?cè)跒檎l創(chuàng)造價(jià)值？
3）我們創(chuàng)造的價(jià)值是什么？
4）我們應(yīng)該如何正確的、高效的創(chuàng)造價(jià)值？
文化就是要讓人有內(nèi)心的使命和追求，讓工作有了崇高的價(jià)值和意義。文化的系統(tǒng)思考，就是為所有人找到工作的原動(dòng)力。
2、統(tǒng)一共識(shí)：價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)力
如果說文化的系統(tǒng)思考給予了每個(gè)人“念力”，那么統(tǒng)一共識(shí)，就是要實(shí)現(xiàn)“人心齊、泰山移”。
價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)力，要求管理者首先要率先垂范，做價(jià)值觀的踐行者，同時(shí)，還應(yīng)肩負(fù)價(jià)值觀傳承和凝聚的作用。主要從以下幾個(gè)方面入手。
1）尋找“牧師”：管理者首先要成為文化“牧師”，有興趣，也有意愿?jìng)鞑テ髽I(yè)價(jià)值理念；
2）培養(yǎng)“教練”：管理者要成為“文化教員”，有模式、有套路、有方法的傳播價(jià)值觀；
3）成為“鼓手”：管理者還要成為“文化鼓手”，讓價(jià)值觀引導(dǎo)和約束員工行為，從心齊到劃一。
3、價(jià)值觀人才工程
我們不能指望所有人都成為“發(fā)動(dòng)機(jī)”、“能量場(chǎng)”，組織重任只能交給企業(yè)的“領(lǐng)軍隊(duì)伍和人才”。
“領(lǐng)軍人才”是能勇?lián)厝蔚娜?，是能傳承企業(yè)價(jià)值觀的人，是值得企業(yè)托付的人。企業(yè)中，20%-30%的人，是“領(lǐng)軍人才”，還有60%-70%的人是“英雄的跟隨者”，后總有5%-10%的“搗蛋分子”。
價(jià)值觀人才工程，就是要構(gòu)建明確的“領(lǐng)軍人才”標(biāo)準(zhǔn)，按圖索驥，找到他們，并構(gòu)建一套選用育考留退的人才管理機(jī)制，靠?jī)r(jià)值觀識(shí)別人才，靠行為規(guī)范引導(dǎo)和約束人才，靠實(shí)際表現(xiàn)和績(jī)效評(píng)價(jià)人才，并且建立人才汰換機(jī)制，強(qiáng)化動(dòng)力引擎。
無論是“拼搏者”、“奮斗者”，還是“進(jìn)取者”，都要建立完善的管理機(jī)制，激發(fā)人性的善，遏制人性的惡。
相信有了組織承接戰(zhàn)略，匹配了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的人才，團(tuán)隊(duì)士氣如虹，這個(gè)企業(yè)的運(yùn)氣肯定不會(huì)差。
當(dāng)然，僅有戰(zhàn)略責(zé)任線還不夠，要構(gòu)建基于戰(zhàn)略的人力資源管理架構(gòu)，還要關(guān)注能力線、目標(biāo)線和資源線。
（本文來源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系刪除）
關(guān)于漢智
0769-22890942