組織中的職能部門，尤其是人力資源部門，經(jīng)常被告誡——要貼近業(yè)務(wù)、理解業(yè)務(wù)。
但究竟什么是理解業(yè)務(wù)，并不是一個顯而易見的過程。
我的一位朋友告訴我，Business Partner首先是Boss Partner，要成為老板的朋友。貼近老板，就是貼近業(yè)務(wù)。
這當(dāng)然也不算錯，是一種貼近業(yè)務(wù)的過程和形式。但是真正的理解業(yè)務(wù)，遠遠比這個復(fù)雜。
那究竟什么是理解業(yè)務(wù)，我理解至少應(yīng)該包含以下四個方面的內(nèi)容。
客戶，是企業(yè)生存的根本。
經(jīng)營企業(yè)的本質(zhì)是為客戶創(chuàng)造價值。客戶就是這場游戲中的另一個關(guān)鍵參與方。沒有客戶，企業(yè)就成為無源之水。
理解客戶，核心是理解客戶的需求。這里的理解包括發(fā)現(xiàn)需求和創(chuàng)造需求。
產(chǎn)品是為需求而生的。客戶口渴了，企業(yè)可以提供礦泉水；客戶口渴的時候想喝點有味道的飲料，企業(yè)發(fā)明了可樂；當(dāng)客戶增加了健康的需求，企業(yè)開始生產(chǎn)無糖可樂。
但并不一定是先有需求，再有產(chǎn)品。產(chǎn)品有的時候會為客戶創(chuàng)造需求。奔馳讓我們擁有了對于汽車的需求；蘋果公司讓我們有了智能手機的需求；支付寶創(chuàng)造了移動支付的需求。
可見，一流的公司在創(chuàng)造需求。
對于產(chǎn)品的功能需求只是基礎(chǔ)的需求。更多的需求還包括對于價格、質(zhì)量、服務(wù)、交付速度的需求，即所謂的“多、快、好、省”。
以上這些都是一般的需求，實際上還有一些差異化的需求。
多數(shù)人對于價格的需求是便宜或者具有性價比的，但也有人需要價格貴的，這背后是對時尚、身份、地位的需求。
一百多年前，凡勃倫就在《有閑階級論》里提到了一種“炫耀性消費”：價格越高，需求量越大。
當(dāng)然，除了理解客戶的需求，我們同時也要理解客戶的支付能力、消費意愿等等。
經(jīng)營企業(yè)，要堅持從客戶中來，到客戶中去的原則。客戶需要什么，理論上我們就應(yīng)該生產(chǎn)什么。
相比較「客戶」而言，「產(chǎn)品和服務(wù)」是內(nèi)部元素，理解起來相對容易。
只要我們走近業(yè)務(wù)部門，走近業(yè)務(wù)人員，走進生產(chǎn)車間，走進終端銷售場所，理解產(chǎn)品和服務(wù)基本上就不是什么難事。
理解產(chǎn)品和服務(wù)又包括兩個內(nèi)容：
產(chǎn)品和服務(wù)滿足了客戶的哪些需求，它們具有哪些價值，它在滿足客戶需求方面有哪些優(yōu)勢。功能是對需求的滿足。理解了功能，實際上就是理解了客戶和產(chǎn)品是如何連接的。
// 要感受產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和服務(wù)的交付過程
產(chǎn)品的生產(chǎn)過程只有在生產(chǎn)車間里才能夠被真切地感受到：從原材料-加工制造-測試質(zhì)檢-物流運輸?shù)倪^程，魔法般地變成客戶手中的商品。
服務(wù)交付的過程也是同樣的道理，一件無形的商品和服務(wù)是如何通過人或者機器交付到客戶手上的。
我上一份工作就在制造行業(yè)，人手緊張的時候我也上過產(chǎn)線。沒上生產(chǎn)線之前，只知道公司是生產(chǎn)液晶面板的，上了產(chǎn)線之后，從一塊一塊經(jīng)手的零部件的流動中，能夠更深刻地理解產(chǎn)品到底是什么。
交付服務(wù)也是一樣。新員工會被要求直接去零售門店工作一段時間再回來，不管你是哪個部門。哪怕是hr，也要先去門店呆一段時間。
只有親歷過跟顧客打交道，聽到顧客說的話，做的事，才能更好理解我們所交付的產(chǎn)品和服務(wù)。
體驗了公司的產(chǎn)品和服務(wù)后，一般我們接下來一定會思考的一個問題是：為什么公司當(dāng)初選擇了這樣的產(chǎn)品和服務(wù)？
這與兩件事情有關(guān)系：
創(chuàng)始人過去的既往生命史，包括他的教育和成長經(jīng)歷，他的家庭，他的認(rèn)知交往，他的工作經(jīng)驗，等等，都有可能決定他將來創(chuàng)業(yè)要干什么。
就是選擇做這個產(chǎn)品和服務(wù)是有商業(yè)價值的。
商業(yè)價值就是賺錢或者可能賺錢。我接觸過這個東西，發(fā)現(xiàn)這東西還可以賺錢，這就是創(chuàng)業(yè)的初衷。
商業(yè)模式是個很大的話題，核心的三個組成部分是：創(chuàng)造價值，傳遞價值，獲取價值，簡單來說就是顧客、價值和利潤。我們前面兩點講的就是顧客和價值，而這部分說的是利潤。
決定利潤的要素有很多，用公式來說就是收入減成本，要銷售更多的產(chǎn)品和服務(wù)，要減少和控制成本。前者是商業(yè)經(jīng)營能力，后者是商業(yè)運營能力。
兩者同等重要，很多企業(yè)家找到了非常好的利基市場，但不懂運營，或者不會運營，后依然玩不轉(zhuǎn)。
企業(yè)在不同賽道、不同的生命周期、不同的經(jīng)營模式，利潤貢獻的來源是不一樣的。 有的時候強調(diào)擴大市場，有的時候強調(diào)提升品質(zhì)，有的時候又是搞好關(guān)系，還有的時候又是內(nèi)部運營。
即使是需要盈利，也不一定是當(dāng)下，有可能是未來。比如亞馬遜這樣的企業(yè)虧了幾十年，依然股份大漲，京東也虧了十幾年后也贏利了。這就是商業(yè)模式的差別。
對于業(yè)務(wù)的敏感，核心是對于這種利潤生產(chǎn)過程的理解。
過去，我對業(yè)務(wù)的理解停留在以上三點。這個月月初，我在西安諾瓦星云公司與他們的HRVP交流時，對方給我補充了一個觀點，我覺得很有道理。
這就是理解業(yè)務(wù)的第4個要素：理解內(nèi)部的價值創(chuàng)造過程。
企業(yè)創(chuàng)造的價值，實際上并不全部凝結(jié)到產(chǎn)品和服務(wù)上。我們企業(yè)內(nèi)部的運轉(zhuǎn)過程，包括我們的流程、生產(chǎn)過程、協(xié)作過程、管理過程等等，也都是價值創(chuàng)造過程中的一部分。
也并不只有業(yè)務(wù)部門在創(chuàng)造價值，職能部門也在創(chuàng)造價值，因此充分理解內(nèi)部的價值創(chuàng)造過程，本身也對組織全員的尊重，也更能夠理解組織內(nèi)部運作的機制。
哈佛大學(xué)教授、全球領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)威羅納德·海菲茲(Ronald Heifetz) 曾經(jīng)提到過一種“陽臺思維”。當(dāng)你置身舞池，你被舞伴包圍，視線所及，只有翩翩起舞的人群；而當(dāng)你退出舞池，走上陽臺，俯視舞廳，你能夠看到全貌。
擁有陽臺思維，完整、準(zhǔn)確理解內(nèi)部的價值創(chuàng)造過程，可以更充分理解價值是如何被充分傳遞，以及各個流程在其中的貢獻作用。
簡單概括起來，以上四點對應(yīng)于——顧客、價值、利潤、流程，它們分別構(gòu)成了業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
當(dāng)然理解業(yè)務(wù)只是前提，業(yè)務(wù)通過戰(zhàn)略來提升，而戰(zhàn)略通過組織來實現(xiàn)，而組織又是由人構(gòu)成的。所以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略-組織-人才是完整理解企業(yè)經(jīng)營和組織發(fā)展的關(guān)鍵。
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