，作者張建
文章來(lái)源 | 北森人才管理研究院（id: Beisen2002）
作者 | 張建
在前不久針對(duì)甲方客戶的一次集中回訪調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：許多企業(yè)的老板和高管都覺(jué)得公司的人才隊(duì)伍“不健康”，并吐槽HR在這方面沒(méi)有體現(xiàn)出價(jià)值。
我們進(jìn)一步詢問(wèn)這種“不健康”有何具體表現(xiàn)，其給出的描述也頗具代表性：團(tuán)隊(duì)之間明顯缺乏信任，互助性較差；成員之間相互推諉扯皮，逃避責(zé)任；管理者在團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的樹(shù)立、工作標(biāo)準(zhǔn)及流程的設(shè)計(jì)上得過(guò)且過(guò)等。
盡管他們這種描述可能并不準(zhǔn)確，但不可否認(rèn)的是：降本增效背景下，如何幫助企業(yè)打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，可能是目前企業(yè)HR不得不面臨的一大痛點(diǎn)。
無(wú)法打造高效團(tuán)隊(duì)？
多半是團(tuán)隊(duì)有效性出了問(wèn)題
團(tuán)隊(duì)有效性早是社會(huì)學(xué)領(lǐng)域的概念，但隨著管理學(xué)的發(fā)展，也將這個(gè)概念引入到管理領(lǐng)域，并且已經(jīng)有很多企業(yè)進(jìn)行了大膽的嘗試與探索。
考慮到當(dāng)前很多行業(yè)已經(jīng)變成了“紅海”，且進(jìn)入到存量市場(chǎng)階段，企業(yè)向內(nèi)部管理要效益勢(shì)在必行，所以在塑造團(tuán)隊(duì)有效性時(shí)必須明確其底層邏輯是“效能”。
現(xiàn)實(shí)中，雖然不乏企業(yè)重視團(tuán)隊(duì)有效性的塑造，但是結(jié)果好像并不盡如人意，這其中出現(xiàn)了什么問(wèn)題？
△ 拉低團(tuán)隊(duì)有效性的因果路徑分析
通過(guò)上圖可以看出，正是由于團(tuán)隊(duì)人員彼此之間存在的巨大差異引發(fā)了協(xié)作過(guò)程中的各種障礙，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員不能在分工的基礎(chǔ)上通過(guò)協(xié)同而達(dá)成統(tǒng)一目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)效能便得不到保障。
既然員工與團(tuán)隊(duì)的過(guò)度差異化是影響團(tuán)隊(duì)有效性的主要原因，各企業(yè)又是如何進(jìn)行定向干預(yù)的？
△不同人員差異化的定向干預(yù)舉措?yún)R總
除了性格、經(jīng)歷、管理者行為及人性等因素外，出乎意料的是，企業(yè)傾向于組建多元化團(tuán)隊(duì)的習(xí)慣，也是導(dǎo)致協(xié)作障礙頻發(fā)的原因。
盡管在外部環(huán)境變得愈發(fā)不確定的背景下，組建多樣性團(tuán)隊(duì)是解決復(fù)雜性任務(wù)的不二選擇，但所謂“多元化團(tuán)隊(duì)”是一種在不同維度下的定義。
例如，有基于不同的勝任力而組建的多元化團(tuán)隊(duì)，有基于不同的成員偏好而組建的多元化團(tuán)隊(duì)，也有基于不同的團(tuán)隊(duì)角色而組建的多元化團(tuán)隊(duì)等。
前兩個(gè)維度在實(shí)踐場(chǎng)景中比較常見(jiàn)，但第三個(gè)維度（不同的團(tuán)隊(duì)角色）在實(shí)踐場(chǎng)景中經(jīng)常被管理者及HR忽視。
原因可能是他們更關(guān)注崗位角色（崗位設(shè)計(jì)與澄清）和職業(yè)角色（執(zhí)行職能的角色特征萃?。┻@兩個(gè)“正式角色”，而有意或無(wú)意的忽視了團(tuán)隊(duì)角色這一“非正式角色”。
于是，我們發(fā)現(xiàn)盡管許多企業(yè)都很重視團(tuán)隊(duì)有效性，在提升團(tuán)隊(duì)效能方面也不遺余力，但仿佛總是做不到“點(diǎn)兒”上，結(jié)果也沒(méi)有說(shuō)服力。時(shí)間久了，決策層對(duì)這方面也“不再感冒”，如此一來(lái)，團(tuán)隊(duì)有效性這個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域就被“玩壞了”。
打造高效團(tuán)隊(duì)
HR及管理者該怎么做？
雖然團(tuán)隊(duì)角色為“非正式角色”，但我們基于實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，其恰恰是提升團(tuán)隊(duì)有效性的關(guān)鍵所在，更應(yīng)該被管理者及HR所重視。
而在此基礎(chǔ)上，我們還應(yīng)該考慮該如何行之有效的規(guī)避掉協(xié)作障礙，以收獲更高的團(tuán)隊(duì)效能。
具體來(lái)說(shuō)，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)角色齊備時(shí)，會(huì)使團(tuán)隊(duì)功能整齊，會(huì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同性，團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出自然能夠得到保障。
此外，還需要在員工層面和團(tuán)隊(duì)管理者層面進(jìn)行干預(yù)，以消除協(xié)作障礙，持續(xù)提升團(tuán)隊(duì)有效性，具體的實(shí)操方法——團(tuán)隊(duì)有效性提升的“三階段五步驟”路徑，如下圖所示。
[敏感詞]階段：構(gòu)建多元化團(tuán)隊(duì)
[敏感詞]步首先是澄清團(tuán)隊(duì)角色。HR可基于不同的團(tuán)隊(duì)成員在性格、能力和風(fēng)格三個(gè)維度上的行為差異，分析出其適合扮演的團(tuán)隊(duì)角色。
我們將一個(gè)人才在工作場(chǎng)景中展現(xiàn)出的工作行為方式劃分為“頂層規(guī)劃——任務(wù)執(zhí)行”和“人際關(guān)系——專業(yè)能力”兩個(gè)維度，并以此建立二維坐標(biāo)軸，呈現(xiàn)出不同象限中的團(tuán)隊(duì)角色，形成團(tuán)隊(duì)角色羅盤。
以上8個(gè)角色幾乎包含了一個(gè)團(tuán)隊(duì)中所有的關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)角色，HR可以使用該模型去測(cè)評(píng)，分析員工的行為特征，明確其扮演的角色類型，為組建多樣性團(tuán)隊(duì)奠定基礎(chǔ)。
第二步是組建多元化團(tuán)隊(duì)。組建多樣性團(tuán)隊(duì)，HR首先要理解“團(tuán)隊(duì)功能”的概念。在此基礎(chǔ)上，基于特定人才的行為方式與對(duì)應(yīng)的團(tuán)隊(duì)功能進(jìn)行匹配，并保證各功能中的角色類型可滿足組織的客觀需求。
團(tuán)隊(duì)功能是指一個(gè)團(tuán)隊(duì)想要達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)而不可或缺的條件。
例如，在一個(gè)成熟的團(tuán)隊(duì)中，需要有人站出來(lái)樹(shù)立可激勵(lì)人心的愿景、使命與目標(biāo)，以牽引整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶著正確的目標(biāo)并朝正確的方向前進(jìn)，所以一個(gè)團(tuán)隊(duì)中必須有人去扮演“司令官”或“精神領(lǐng)袖”的角色，為團(tuán)隊(duì)的未來(lái)進(jìn)行“導(dǎo)航”。
一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具有四種關(guān)鍵功能，具體如下表所示。
△ 四種團(tuán)隊(duì)功能及含義匯總表
可以發(fā)現(xiàn)這四個(gè)功能與團(tuán)隊(duì)角色羅盤的四個(gè)方向呈現(xiàn)出一一對(duì)應(yīng)的關(guān)系，這也能助力HR在澄清角色之后精準(zhǔn)的組建多樣性團(tuán)隊(duì)。
第二階段：在員工層面對(duì)抗團(tuán)隊(duì)協(xié)作障礙
第三步是定向干預(yù)員工隊(duì)伍。在員工層面上，HR通過(guò)引入討論與反饋、塑造正向爭(zhēng)辯、開(kāi)啟結(jié)論復(fù)盤、共識(shí)工作范圍及協(xié)助管理者澄清團(tuán)隊(duì)目標(biāo)等5種方法持續(xù)對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)中存在的協(xié)作障礙進(jìn)行定向干預(yù)，以提升團(tuán)隊(duì)協(xié)同效率。
但在定向干預(yù)的初期，HR必須親自“操刀”，假如HR寄希望于通過(guò)賦能管理者或標(biāo)桿員工，并讓他們承擔(dān)定向干預(yù)的責(zé)任的話，結(jié)果便是大概率事與愿違。
第三階段：在領(lǐng)導(dǎo)層面助力團(tuán)隊(duì)突破障礙
第四步和第五步，是HR賦能管理者展現(xiàn)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。可以將這兩步看作一個(gè)整體，需要HR與管理者通力協(xié)作。即HR在六個(gè)方面對(duì)管理者進(jìn)行系統(tǒng)賦能，使其可基于自我覺(jué)察更好的發(fā)展團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力行為，能夠在組織氛圍的塑造上形成優(yōu)勢(shì)，以鞏固第三步達(dá)成的成果。
△ 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的六個(gè)方面
后，如果HR在團(tuán)隊(duì)有效性的塑造上能取得成效，對(duì)企業(yè)人效水平的提升會(huì)大有裨益，這樣既能在決策層的視線范圍內(nèi)形成正向觀感（他們能直觀感受到團(tuán)隊(duì)更“健康”了），又能從客觀的量化角度證明HR的價(jià)值。
所以，無(wú)論從哪個(gè)角度看，這項(xiàng)工作都應(yīng)該引起HR從業(yè)者的重視。
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