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老板眼中的薪酬體系和HR眼中的，有何區(qū)別？

時間：2023-03-06查看次數(shù): 349

以下文章來源于公眾號《管理健談》，作者管理健談

嗨，這里是HR新邏輯！

拋一個觀察：很多公司的薪酬設(shè)計，盡管HR們花費了很多心思，或者花大錢請了咨詢公司，自認(rèn)為很完善很精密，但在老板眼里，仍然不盡如人意。

老板們覺得薪酬設(shè)計的整個思路，和自己的思維好像不對付，自己覺得應(yīng)該這樣來，薪酬體系卻要那樣來，自己覺得有些功能挺簡單，薪酬體系卻偏偏難實現(xiàn)。

造成這種落差的根源在于，老板和HR們思維天然有差異，現(xiàn)有薪酬設(shè)計的邏輯和方法有缺失。

老板和HR思維有什么不同？

以匯川技術(shù)董事長親自介紹的薪酬為例，我們來剖析，老板和HR的思維究竟有哪些不同：

1、老板天然是總體視角，他習(xí)慣從上往下看，從整體看，因此他首先需要看到一個薪酬大總包（見上圖），總包還要能往下再切成一個個部門包，部門包再切到個人。有包，才好管理，才能和經(jīng)營掛鉤。

而HR天然是個體視角，習(xí)慣從下往上看，這和老板天然是相反的。

HR們采用的薪酬設(shè)計方法，是以個體為對象來設(shè)計的：先評估員工個人的崗位價值，再和外部薪酬市場比較，從而確定合理薪酬水平和結(jié)構(gòu)，再和績效考核等掛鉤，形成薪酬管理機制，如下圖所示：

單從個體層面看，這個邏輯是成立的。

但是從公司角度看，就缺少了公司整體層面和部門層面，體系就不完整了，個體放到公司大背景下，也缺少了聯(lián)動機制。但是HR覺得這不是問題，因為把個體管住了，總體也就管住了，至于部門和公司薪酬包，把員工薪酬加起來就形成了。

一些大型集團公司，對下屬公司采用更加獨立的薪酬包，也是按編制數(shù)人頭加總的邏輯。但這個邏輯是不成立的，個體之和并不等于整體，個體的管理和總體的管理并不是同一個邏輯，二者在生成、評價、分配、管控方面都很不一樣。

薪酬包如果只是被動地跟隨個體薪酬，人員變化薪酬包就隨之變化，則薪酬包沒有獨立存在的價值。

2、老板天然是經(jīng)營思維，而HR是職能思維。老板看薪酬，就像看一場交易：我給員工付薪酬，員工是要給我賺錢的，賺得多，我就愿意分得多，賺得少，就少分，甚至不分。

因此，薪酬要和利潤對應(yīng)，工資對應(yīng)保底目標(biāo)，獎金對應(yīng)增量目標(biāo)，長期激勵對應(yīng)臺柱子的未來總價值。

薪酬設(shè)計要符合老板這種思維，例如華為的獲取分享制就是如此。

而HR看薪酬，雖然也能認(rèn)同這種理念，但是一沒這么強的經(jīng)營意識和魄力，職能人士普遍保守，二是站在個體視角，要平衡員工利益，三是掛鉤的績效等機制經(jīng)常性失靈，所以薪酬設(shè)計做不到與效益有很強的關(guān)聯(lián)性。

假如老板讓HR設(shè)計按照收入提成的薪酬包，下不保底，上不封頂，HR們往往由于職能保守思維，會覺得有風(fēng)險，會主動加上一些保底封頂?shù)谋ｋU閥，從而弱化激勵效應(yīng)。

3、老板天然是閉環(huán)思維，希望看到從產(chǎn)生到運行到結(jié)果的完整閉環(huán)，并持續(xù)優(yōu)化。例如薪酬包，老板就需要知道生成、評價、分配、控制的全過程，形成閉環(huán)，每個環(huán)節(jié)有清晰可靠的邏輯，例如薪酬包是依據(jù)什么生成的，數(shù)額是不是合理。這個過程每運轉(zhuǎn)一次，還要能夠迭代進(jìn)化。

而HR設(shè)計的薪酬，很多時候只是在個體層面小閉環(huán)，沒有到薪酬包的大閉環(huán)。并且在每個環(huán)節(jié)，HR們由于職能視野局限，看不到整個業(yè)務(wù)大視野，也不能深刻理解生成、分配等內(nèi)在邏輯，從而深入不下去。

比如說獎金設(shè)計，從某種程度來說，是業(yè)務(wù)設(shè)計的一部分，HR們沒有深刻的業(yè)務(wù)理解，獎金是設(shè)計不好的。

4、老板天然希望靈活，而HR們普遍強調(diào)規(guī)范。舉一個例子，任正非曾經(jīng)抨擊“年終獎是落后的制度，獎金應(yīng)該隨時發(fā)”。老板們總希望能從心所欲，但是HR總是告訴他“不逾矩”，這就構(gòu)成了薪酬設(shè)計的一個矛盾。

HR們設(shè)計獎金普遍比較保守，一般用員工獎金基數(shù)（比如幾個月工資）乘以考核系數(shù)，這樣好管理，但其實有很多問題。

面對任正非的“隨時發(fā)”，他們就會面露難色，以“不規(guī)范”為由來阻止，搞得老板們很不爽。這個問題可以用獎金包來解決，設(shè)計一個獎金包，權(quán)力交給管理者，你愛啥時發(fā)就啥時發(fā)，只要你的獎金包里有錢。

但要實現(xiàn)這樣的設(shè)計，HR們可能得打破自己已有的認(rèn)知，提高薪酬設(shè)計的技術(shù)，才可能會做到。

從老板視角看

薪酬該怎么設(shè)計？

雖說老板的理解和要求不一定都合理，但是按照他的要求做，大方向不會錯。

很多時候，老板站得更高，看得更遠(yuǎn)，因而對薪酬體系有更全面、更深刻的理解，例如任正非，因為能夠“向上捅破天，向下扎到根”，所以能看透薪酬的本質(zhì)和邏輯，就能把薪酬體系打造成“一桶漿糊”，成為業(yè)界學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

那么，從老板的視角看，薪酬體系應(yīng)該怎么建？或者說，現(xiàn)有的薪酬體系該怎么改造，才能成為好體系？

1、補全體系：現(xiàn)有的個體視角薪酬體系也不宜全部舍棄，還是有它的合理性，但需要補全整體視角的薪酬包，包括從公司整體到經(jīng)營單元的各個層級薪酬包，并明確其管理機制。

管理還是應(yīng)該在繼承中發(fā)展，不要天天想著推倒重來。有了薪酬包，薪酬體系就完整了，你會發(fā)現(xiàn)薪酬管理會進(jìn)入一個新階段。

像華為，早期合益為之設(shè)計的薪酬體系，就沒有薪酬包。后來加入了薪酬包之后，薪酬管理水平突飛猛進(jìn)，華為的薪酬體系才變得江湖聞名。現(xiàn)在華為薪酬包從高到低分為以下四層：

薪酬包，不是簡單地將所有人的薪酬加在一起，得到一個總數(shù)，而是以這個總數(shù)為基礎(chǔ)，將之轉(zhuǎn)換為和收入、利潤等價值創(chuàng)造要素掛鉤的另一種類似提成的形態(tài)，并且在后續(xù)的運作中，與個體不再相關(guān)。

這種轉(zhuǎn)換非常有必要，就好比飛機起飛前和起飛后，雖然還是同一架飛機，但是遵循的是陸地和空中兩種不同的運動規(guī)律。就像飛機的起飛速度來自于地面，薪酬包的初始值也來自于個體薪酬的加總，但是飛起來后，就應(yīng)該與個體薪酬脫鉤，這樣才會飛得好。

2、優(yōu)化機制：現(xiàn)有的薪酬設(shè)計出問題，多是因為沒有把握準(zhǔn)薪酬的本質(zhì)和運行規(guī)律。

例如薪酬包的來源，很多公司沒有意識到原來還有授予制與獲取分享制之分，只有深入探究到了薪酬形成的源頭，才可能認(rèn)識到這一點：

認(rèn)清了本質(zhì)，才可能設(shè)計好相應(yīng)的管理機制。

再比如薪酬包為什么要分幾塊？每塊的性質(zhì)及管理邏輯有什么不同？這個問題，也是非?？简瀸π匠瓯举|(zhì)的認(rèn)知。

例如華為就將薪酬包分成4塊（其中兩個工資包也可以合成一個），每塊對應(yīng)不同的管理邏輯：

任正非認(rèn)為：戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)是我給你錢，是戰(zhàn)略性投入，因此薪酬是公司授予；運營性業(yè)務(wù)是你給我錢，是要貢獻(xiàn)回報的，因此薪酬是從獲取中分享的。

這兩者性質(zhì)不同，不能混在一起，否則就會出問題。

很多企業(yè)有必要持續(xù)提高認(rèn)知，更準(zhǔn)確把握薪酬的本質(zhì)和邏輯，之后再對現(xiàn)有的薪酬機制進(jìn)行審視，該調(diào)整的調(diào)整，該優(yōu)化的優(yōu)化。

3、閉環(huán)管理：管理機制，必須閉環(huán)，閉環(huán)才能循環(huán)，循環(huán)才能持續(xù)升級。例如薪酬包機制，就要完善生成、分配及管控機制，形成一個閉環(huán)，薪酬包才會持續(xù)迭代，管得越來越好。現(xiàn)有的薪酬體系，多是在個體薪酬層面實現(xiàn)了閉環(huán)，缺少了與薪酬包的聯(lián)系，缺少了與業(yè)務(wù)的聯(lián)動，實際沒有閉環(huán)，運作中就會有漏洞。

當(dāng)把個體視角的薪酬和總體視角的薪酬包聯(lián)系起來管理時，漏洞就盡可能地被消除了。

閉環(huán)管理后，體系可能會越來越簡單。像華為早期的獎金設(shè)計是很復(fù)雜的，又是選擇指標(biāo)，又是測算系數(shù)，后還要復(fù)雜的平衡調(diào)和，但是為了激勵效果，不這樣也沒辦法。

像上面地區(qū)部的獎金，有這么多系數(shù)，這么長的公式，設(shè)計看似很精密，但是管理難度大。

經(jīng)過多年閉環(huán)循環(huán)后，現(xiàn)在已經(jīng)簡化成和歷史延長線掛鉤的模式，清晰直觀，而且把糧食包整體考慮進(jìn)來了。

這個公式對各級利潤中心都適用，實現(xiàn)了統(tǒng)一，大大簡化了管理：

后，高明的公司，還會進(jìn)一步深入源頭，進(jìn)一步完善薪酬的前提，如戰(zhàn)略管理、責(zé)任中心運作、預(yù)算管理等，和薪酬管理拉通，形成更大的閉環(huán)。

例如薪酬包的源頭，其實就可以追溯到預(yù)算，預(yù)算也分為戰(zhàn)略預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算，戰(zhàn)略預(yù)算就可以和授予制聯(lián)系起來，從上往下確定戰(zhàn)略糧食包；而經(jīng)營預(yù)算則對應(yīng)獲取分享制，從下往上明確經(jīng)營糧食包。

拉通后，人們會更加理解整個邏輯，看到更大的視野，從而使整個體系運轉(zhuǎn)更順暢。

華為的管理為何牛？就是因為它打通了很多邏輯，聯(lián)通了很多體系，這些體系在循環(huán)中升級，進(jìn)化到了更高的水平，從而遠(yuǎn)超一般公司。