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各位朋友大家好 ，我今天分享的題目叫“回歸本質(zhì)，人力資源效能管理的人性基礎”。我們處在一個飛速變化的時代。我在想有沒有一些什么東西相對穩(wěn)定，以抵抗我們面對的種種不確定性。

所謂的回歸本質(zhì)，是想說不論人效管理還是人力資本管理、人力資源管理，其本質(zhì)都是對人的管理。而對人的管理，一個非常重要的根基是我們怎么看待人性、理解人性，人的本性是善是惡，人有哪些共性和差異性，基于人性的人效管理可以從哪些方面發(fā)力。

在時代的大背景下，人效管理是不能跟時代脫節(jié)的，大家一定聽過這個概念“VUCA”， VUCA這個詞早是一個軍事學的術語，用來描述20世紀90年代冷戰(zhàn)結束以后的那種不穩(wěn)定、模棱兩可的多邊世界。911恐怖事件發(fā)生以后，這個概念被引入商界。它是4個英文單詞的首寫字母組在一起的：易變性，頻率高速度快；不確定性，不知道變化的方向；復雜性，交織交纏；模糊性，看不清，以此來形容我們這個復雜多變的世界。

今天這個時代發(fā)生如此大的變化，根本性的原因是由于科學技術的進步和發(fā)展，每當技術上有一次大的變革，每當文明經(jīng)歷一個顛覆性的技術革命，都會對我們這個世界帶來深深的影響。

科學技術的變化給我們生活帶來了便利，我們不再騎著毛驢從北京到上海，不再點煤油燈照明了。但當我們?nèi)ラ喿x那些古典文學作品的時候，你還是會跟里頭的人物同悲喜共歡樂，這說明人的情感或者說人的根本的特性，變化是非常小的。

因此我們可以說人性就是這個變動不居的社會中相對穩(wěn)定的因素。我們要做好人效管理，就必須對“人”有深刻的認識。要經(jīng)常琢磨人不斷研究人。

開始我也覺說老琢磨人好像不太好，像陰謀家似的，但認真想想，我們管的是人，琢磨人研究人就是人力資源管理者的業(yè)務，就像產(chǎn)品經(jīng)理要天天琢磨研究產(chǎn)品一樣，也就是說琢磨人也可以是陽謀，是業(yè)務，是HR的本職工作。

現(xiàn)在人力資源管理面臨很多新的挑戰(zhàn)，人才管理的難度加大了?，F(xiàn)在的職場，說五世同堂并不為過，很多企業(yè)50后的還在當領導， 60后、70后、80后、90后，甚至00后都在同一個舞臺上，這種多代人共存的舞臺上，代溝是必然的。

同時科學技術的進步給了人更多的工作選擇的自由，個體價值在不斷崛起，使得個人在和老板博弈的時候更有底氣，我在你這不行，我可以到別的地方去。哪都不用我，我自己找機會，自己去創(chuàng)業(yè)，上抖音去刷一刷弄一弄，可能還會吸引更多的人。過去職場上人們“從一而終”，一份職業(yè)一份工作干一輩子，今天離職跳槽十分普遍。

是不是不同時代的人本質(zhì)的不同了呢？我覺得沒有，人性中根本的東西都是一致的，只是如何去理解它。

有人說做人力資源管理的工作，99%是去做人性。那么怎么看待人性就成為一個繞不過的問題，它包括兩個方面的意思：

[敏感詞]，人的本性如何？人是善是惡？對人性的假設是人力資源管理工作的重要基礎，你的人性假設不同，你的管理理念和方式就一定不同。

中國儒家和法家有不同的人性論導致不同的治國方略；西方的“經(jīng)濟人”和“社會人”的不同看法，導致不同的企業(yè)管理模式。

如果你認為人性是善的好的，可能你在管理上就會強調(diào)以德治企，自覺自發(fā)；如果你認為人性是惡的，你可能就會嚴刑峻法，嚴格防范。

但事實上人性非常復雜，絕不是簡單的善和惡就可以概括的。今天來不及展開討論這個問題。但我們都知道“人一半是天使、一半是惡魔”。

人不管哪個方面做到[敏感詞]都很不容易。那些驚天動地，可歌可泣的好事是人做的，但是那些令人發(fā)指的惡行也是人做的。具體到個人，我們很難找到一個通體透明沒有一點瑕疵的人，也找不到一個一無是處的人。

毛澤東說一個人做點好事并不難，難的是一輩子做好事不做壞事，這才是難的，中國人民大學的早的老校長叫吳玉章，毛澤東說吳玉章就是這樣的人。

但是另一方面我也在想一個人一點好事都不做，一輩子光做壞事一點善念都沒有是不是也特別難？我們要充分的理解人的復雜性，把它跟人力資源管理連接在一起，用人既不能求全責備，也不能無原則遷就。任正非一直講灰度管理、灰度思想，很大程度上也是基于人性復雜的考慮。

第二，認識人性還要考慮人有哪些共性，又有那些差異性。首先人和人是有共性的，這種共性表現(xiàn)為人的行為都是受動機驅(qū)使的，動機的背后又隱藏著人的需求，其實我們可以把人的需求理解為人性，光管行為不行，必須到行為的背后去看他的動機，而人的所有的行為是有目標導向的，這個目標導向哪兒？

自己需求的滿足，動機的前端是需求，需求是什么？是一種匱乏的狀態(tài)，是想要獲取的動機，是一種推動的力量，會采取行動去滿足自己的需求，我們的行為都是趨利避害的，正因為人有這個特點，管理才能起作用。

獎懲是管理中經(jīng)常用的兩大法寶。獎和懲都是強化，獎勵是正強化，你表現(xiàn)出了組織渴望的行為，給予獎勵，目的是希望這樣的行為不斷的發(fā)生。那懲罰是什么？是一種剝奪，把你想要的東西剝奪了，當你的行為和組織的期待不一致的時候，懲罰就迫使你調(diào)整行為。

“無欲則剛”，一點欲望都沒有的人，這部分人在管理當中你是沒有手段來管理他們的，但這種人在人群中只有1%都不到。如果我們的管理制度能對80%以上的人有效，就是好的制度。所以要考慮到這個共性，人的行為動機的基本模式是一樣。

了解了這些共同的東西，在管理當中所謂的將心比心，己所不欲勿施于人，是成為了管理的黃金法則。這種共性讓我們能對別人的感同身受，別人的經(jīng)驗可以借鑒。

說到人的基本的需要和滿足需要的手段，這些東西是老生常談，但在今天仍然是有效的。我覺得關注人的需求、動機，了解人的行為的基本規(guī)律，在管理當中是永不過時的。管理出臺的每一項激勵制度其實都是對人性的考驗，都是員工行為的指揮棒。

一個好的制度，是通過對人性的把握，把這個指揮棒指向引人向善的方面，把人善良崇高的一面激發(fā)起來。但我們很多制度的設計，是和人的本性對著干的，它把人性中惡的一面誘發(fā)出來。比如說過度競爭，當互相之間在業(yè)績上比不過的時候，可能給你使點絆子。

有一個故事是說兩個人在森林里碰見狼了，他們就使勁跑，其中一個人脫了鞋拉開架勢跑得更快，另一個人說你就是把鞋脫了也跑不過狼，脫鞋的說我不需要跑過狼，跑過你就行了。

有時候制度設計會造成很多內(nèi)耗，怎么減少這些東西？設定制度的時候，出發(fā)點有沒有想好，有沒有倒推和復盤制度出來以后可能會帶來什么樣的結果？所以制度設計的底層邏輯非常重要，涉及到對人的假設，也涉及到管理的本質(zhì)。

如何回歸到本質(zhì)去尋找人力資源管理的根本之道，德魯克強調(diào)管理的本質(zhì)是什么？是激發(fā)和釋放人的善意，要讓人生有意義，管理是一門真正的人文藝術，也強調(diào)管理要有領導力，領導力是把一個人的精神境界和責任心提到前所未有的高度，把一個人的潛力、創(chuàng)造力激發(fā)出來，讓他做出超越自己想象的成就，那么在這些方面我們可以做什么？值得認真思考。

當然人和人之間也有特別大的差異，首先價值觀有差異，這個差異一定會在行為當中反映出來。我們?nèi)ミx人的時候，關注他的價值觀和組織文化是不是匹配，這一點非常重要，不光是后備干部隊伍，即使是在初期新人進組織的時候，對這一點的考量也不該忽略。其次人的個性特征和能力水平也有差異。

江山易改本性難移，人的個性特征是非常難以改變的，在人力資源管理中，應采用性格順應的原則，工作任務的分派要考慮到與性格匹配的問題。

在團隊建設的時候，性格互補的原則也特別重要，很多企業(yè)的董事長和總經(jīng)理或者是黨委書記和總經(jīng)理，如果性格不是互補，而是互相對立，這個企業(yè)雞犬不寧搞不好的。

至于個體能力，“駿馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟”，能不能發(fā)現(xiàn)每個人的特長，揚長避短，是人力資源管理當中非常重要的方面。

人效管理，是一個很好的概念。它反對人才高消費，反對內(nèi)卷，也反對躺平。不是高學歷[敏感詞]大學才是人才，關鍵要看人發(fā)揮了什么作用。不管學歷多高，沒有業(yè)績不出活，就不是我們需要的人才。

企業(yè)靠人才支撐，人才是有不同類別的：領導人才、管理人才、專業(yè)人才、操作人才；人才是有層次的，從初級、中級、高級到特級，所以人效管理是側(cè)重人這一端，要布局去形成人才鏈條。

人才體系要干什么？落地戰(zhàn)略和支撐業(yè)務，賦能激勵是打造激活人才鏈條的重要的手段，整個人力資源管理的模型，核心的是謀求和人的合理配合，讓合適的人去做合適的事兒，把合適的人放在合適的崗位上。

現(xiàn)在都在強調(diào)人力資源要懂業(yè)務，這是沒錯的。但作為人力資源管理者，我覺得我們所堅守的陣地其實是要更懂人，是在懂人的基礎上了解業(yè)務，從“人”的角度看業(yè)務，這是你和業(yè)務經(jīng)理的區(qū)別，也是你的核心競爭力。

為了讓這個人更能夠發(fā)揮作用，支撐戰(zhàn)略和業(yè)務，當然我們要懂戰(zhàn)略懂業(yè)務，整個公司在戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，人力資源部門都要去參加，在戰(zhàn)略形成的過程中，從人力資源角度去評估公司的戰(zhàn)略，保證能夠落地。

有時候老板腦子一熱，覺得這個事能干，市場特別好，人力資源部門馬上要想有沒有這樣的人，如果現(xiàn)在沒有，能不能招來，如果招不來，又培養(yǎng)不出來，這個機會再好也不屬于你的，這時候人力資源部門能不能發(fā)聲？

在戰(zhàn)略形成的過程中，去了解[敏感詞]的政策，去了解勞動力市場的變化，去了解其他對手的一些情況，把這些信息帶到整個戰(zhàn)略制定和決策的過程當中。

一旦戰(zhàn)略執(zhí)行形成，人力資源要保證人員的素質(zhì)和能力能夠支撐戰(zhàn)略，怎么辦？招聘、培訓、學習都是手段，但是一定要圍繞公司的戰(zhàn)略展開。

談到了人力資源管理的激勵和賦能，一個是自我賦能，我們要找出能給自己賦能的人，不用揚鞭自奮蹄，本身就是個發(fā)動機。我們把人招進來，創(chuàng)造條件讓他們脫穎而出，這些人在組織當中能夠帶領一部分人的時候，就會發(fā)現(xiàn)整個組織的氛圍會發(fā)生特別大的變化。

一個管理者有使命感，可以通過變革型的領導行為和角色示范的作用，喚起下屬的使命感，把工作當成人生中特別重要的事情，整個組織的凝聚力就會更強，整個把一個團隊一個集體帶動起來。

我們看到現(xiàn)在的年輕人，更多的是自己對職業(yè)的忠誠，他們除了關心收入以外，更關注自己的職業(yè)發(fā)展，他們追求價值感意義感成就感。因此，人力資源管理必須加入員工職業(yè)生涯管理的內(nèi)容。

談到對員工的職業(yè)生涯管理，很多人都擔心員工流動快，如果在一個人身上投入那么多的時間和精力，他翅膀硬了、離開了，是不是就不劃算？

在這個問題我們做了一些研究，發(fā)現(xiàn)如果一個人的職業(yè)生涯管理愿望特別強烈，他流動的意愿也很強，當組織對他實施更好的人力資源或者是培訓開發(fā)職業(yè)生涯管理項目的時候，他更容易意識到組織是機會，是平臺是工具，他會在組織內(nèi)部去設定自己的職業(yè)發(fā)展，如果這個做不好，他就跑到外部去了。

這些人自我規(guī)劃的能力特別強，只要組織給他點陽光，他在組織當中就能燦爛，所以組織中的職業(yè)生涯管理是有益的。

在新的職業(yè)生涯背景下，組織的職業(yè)生涯管理和個人的職業(yè)生涯管理可以產(chǎn)生一個互動的聯(lián)合效應去促進個體的職業(yè)資本，員工后的表現(xiàn)是什么？工作更加投入，對組織有更多的情感承諾也有更大的職業(yè)成功感，在工作當中感受到價值和意義，這是我們?nèi)肆Y源管理者的天然的使命。

所以賦能的目標是什么？打造和激活人才鏈，把個人的目標和組織的目標放在一起，放在一個平臺性的組織，在這個平臺上，員工不斷成長，組織也不斷發(fā)展，這是雙贏。

那么人力資源整個的管理體系，我們要做的是什么？人力資源塑造的模型，新員工來了通過培訓和實踐變成企業(yè)人；多種渠道的職業(yè)生涯發(fā)展，讓他成為專業(yè)人；核心人才庫的建設使之成為事業(yè)人，后成為接班人。

從組織的角度對員工進行職業(yè)生涯管理，是從人的角度去看待問題，把人力資源管理的內(nèi)容串起來，帶來人力資源或者人效管理的新視野。

總結一下我今天講的內(nèi)容，我主要想表達的是這樣幾個觀點：

[敏感詞]，現(xiàn)在是一個高度技術化的社會，尊重人性是科技向善的保證。

第二，在一個個體價值充分崛起的時代，個人和組織的關系不是簡單的雇主和雇員的關系，而是合作伙伴的關系了。

第三，人效管理中的“人”，不只是成本，更多的是資本。如果你把人看成是成本，可能是壓榨、控制，當你把人看成是資本的時候，是投資，愿意給他創(chuàng)造條件，讓他發(fā)乎更大的潛力，所以人效管理更多的是激發(fā)和賦能。

總之，一個企業(yè)想長期的發(fā)展，雙贏才是王道。基于人性的人力資源效能管理，會讓雙贏成為可能。

謝謝大家，我的分享就到此結束。