當今外部環(huán)境充滿不確定性，人力資源（HR）對企業(yè)的重要意義達到了前所未有的高度?；仡橦R轉(zhuǎn)型變革的歷史進程，每個時期都有不同的轉(zhuǎn)型方向和重點。在轉(zhuǎn)型1.0階段，HR定位為事務(wù)型HR，注重成本及效率；在轉(zhuǎn)型2.0階段，HR發(fā)展成為職能型HR，注重服務(wù)水平；在轉(zhuǎn)型3.0階段，HR進化為戰(zhàn)略型HR，更加注重對業(yè)務(wù)支持。而面對日益復(fù)雜的外部環(huán)境和企業(yè)規(guī)?；?、全球化和多元化發(fā)展進程，從企業(yè)外部視角出發(fā)，HR的工作重心應(yīng)從“服務(wù)內(nèi)部”向“為業(yè)務(wù)和客戶提供顯性價值”轉(zhuǎn)變。因此我們認為，未來HR轉(zhuǎn)型將進入4.0階段，逐步迭代為注重價值輸出的市場型HR，向內(nèi)外部不同服務(wù)對象輸出價值。
我們認為，HR轉(zhuǎn)型4.0的總體思路是將HR職能 “商品化”并進行出售，并回答下列幾個問題：HR的服務(wù)對象是誰？他們的工作場景是什么？HR在這些場景中能提供什么服務(wù)？能創(chuàng)造什么價值？在我們看來，HR應(yīng)關(guān)注客戶價值和用戶體驗，基于業(yè)務(wù)與人群，細分企業(yè)內(nèi)外部客戶群體，根據(jù)不同層次人群的關(guān)鍵訴求與價值主張，提供市場化、產(chǎn)品化與差異化的服務(wù)。
在梳理HR的服務(wù)對象時，應(yīng)著力尋找治理層與員工之外的潛在服務(wù)對象。他們的訴求各不相同，而HR在面對不同的服務(wù)對象時應(yīng)提供鮮明的差異化價值主張。
在企業(yè)內(nèi)部，HR主要有四大服務(wù)對象：治理層、經(jīng)營管理層、業(yè)務(wù)主管和員工，與其相對應(yīng)的HR價值主張也各不相同（見圖1）。
治理層是公司至關(guān)重要的利益相關(guān)者，他們從治理視角出發(fā)，關(guān)注組織健康度，期望通過有效的制度和決策,支撐組織上下同心追求共同的目標。治理層對HR的需求主要有四點：
一是洞悉市場趨勢。熟知行業(yè)趨勢，明確其對公司業(yè)務(wù)的影響；提前做好人力資源規(guī)劃，為公司適時尋找合適的[敏感詞]人才。
二是理解公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。深刻理解公司核心戰(zhàn)略及未來導(dǎo)向，參與公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定，前瞻性引領(lǐng)公司的組織架構(gòu)優(yōu)化。
三是保留關(guān)鍵人才。明確公司內(nèi)部“金字塔尖”的人才能力和需求，精準激勵，做好后勤工作，留住人才。
四是宣貫公司文化。根據(jù)公司歷史沿革，精準把握核心價值觀，據(jù)此建立公司文化，并適時宣貫，增強全員凝聚力，有效激活內(nèi)部動力。
當前，企業(yè)面臨的一大問題是治理層的即興表述（指治理層會根據(jù)情況，隨時對公司發(fā)展方向提出建議）。例如，某世界500強企業(yè)董事長經(jīng)常就特定情景和問題做即興講話或指示。這種做法往往導(dǎo)致政策制定流程混亂。由于缺乏科學(xué)統(tǒng)一的流程指導(dǎo)，公司執(zhí)行層容易對公司的價值觀理解產(chǎn)生偏差，導(dǎo)致政策的執(zhí)行效果大打折扣。
針對這一情況，短期來看，HR應(yīng)建立快速而完整的響應(yīng)機制；長期來看，HR應(yīng)洞察市場，培養(yǎng)前瞻性和預(yù)見性，確保當類似情況發(fā)生時能夠從容應(yīng)對。為了培養(yǎng)快速響應(yīng)、科學(xué)設(shè)計的能力，避免“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，HR部門應(yīng)制定系統(tǒng)性的規(guī)章制度流程，深入研究組織發(fā)展及優(yōu)化的方法論，定期對標業(yè)內(nèi)[敏感詞]企業(yè)，預(yù)判組織發(fā)展可能遇到的潛在問題。
針對這一需求，該500強企業(yè)的人力資源部門從發(fā)展方向、領(lǐng)導(dǎo)力、文化與氛圍等九大維度對標衡量組織健康度，在此基礎(chǔ)上，設(shè)計了制定綱領(lǐng)性制度的完整流程，涵蓋需求識別、決策研發(fā)、落地及評估的方方面面，特別關(guān)注需求和開發(fā)層面的投入和準備。這套流程考慮了制度的實用性、長期性、合理性，既要能保證組織的長期健康發(fā)展，又要能承接使命與原則，成為公司前行的指南針。
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制度需求梳理階段：根據(jù)公司核心價值觀，梳理需求和目的，重點關(guān)注制度對公司整體業(yè)務(wù)的支撐和促進作用，杜絕假大空。
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制度開發(fā)階段：與利益關(guān)系人充分溝通，并對流程影響進行分析，綜合考慮制度的實用性、長期性、合理性，制定科學(xué)且精準的綱領(lǐng)性制度。
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制度落地階段：明確決策影響、試點方案，以及溝通方案，及時更新制度文件，確保公司自上而下都能切實理解和精準執(zhí)行，建立閉環(huán)反饋及例行評估機制，確保制度“落地有聲”，切實為公司業(yè)務(wù)發(fā)展提供指引。
經(jīng)營管理者是業(yè)務(wù)變革的先鋒，HR的價值體現(xiàn)在通過提供組織發(fā)展、組織變革、人力規(guī)劃及人才戰(zhàn)略等各方面的服務(wù)，幫助經(jīng)營管理者構(gòu)建并提升經(jīng)營團隊的整體組織能力。實施業(yè)務(wù)變革時，部分經(jīng)營管理人員或多或少會對組織變革的重要性認識不足。人力資源在業(yè)務(wù)變革中的價值定位不清晰會造成以下問題：
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戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃缺失：業(yè)務(wù)需要的人才結(jié)構(gòu)策略、基于數(shù)據(jù)分析驅(qū)動的關(guān)鍵專業(yè)人才規(guī)劃和不同技能的人力規(guī)劃不到位。
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組織能力不足以支撐業(yè)務(wù)發(fā)展：組織架構(gòu)沒有及時調(diào)整，配套人才機制不夠科學(xué)，沒有體系化的人才培養(yǎng)，人才能力發(fā)揮不足，難以滿足現(xiàn)階段及未來的業(yè)務(wù)需要。
因此，組織應(yīng)對變革模塊進行統(tǒng)一規(guī)劃，力爭對業(yè)務(wù)變革形成有效支撐。當然，業(yè)務(wù)變革的成功轉(zhuǎn)型離不開系統(tǒng)性的組織變革設(shè)計，這就需要HR通過引領(lǐng)變革來驅(qū)動業(yè)務(wù)達成。
某國際知名公司開展了多項業(yè)務(wù)變革，實現(xiàn)業(yè)績兩年增長兩倍的目標，并成功在規(guī)模、市場占有率和盈利之間達成平衡。該公司通過同步開展組織轉(zhuǎn)型來支撐業(yè)務(wù)的成功轉(zhuǎn)型。HR在項目立項初期積極介入、引領(lǐng)變革、主動推進。不僅讓首席人力資源官（CHRO）與CEO、CFO、COO一起參與關(guān)鍵決策，還專門成立“人力資源效能效率工作組”，聚焦專業(yè)化組織、績效和激勵工作，運用專業(yè)知識為公司提供合適的人員和組織方案，其具體做法如下：
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診斷及對標：通過組織健康度診斷和外部對標分析，識別現(xiàn)有組織和管控問題。評估組織架構(gòu)、職責、考核標準及激勵方案。
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提出解決方案：設(shè)計并提出未來總部和區(qū)域的管控模式和分工方式，未來銷售組織架構(gòu)和職責，未來銷售人員考核和激勵方案；與其他工作組共同進行商業(yè)論證，提供相關(guān)的人員編制和成本信息。
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方案落地：設(shè)計詳細的試點區(qū)域組織、績效標準和激勵方案。
整個變革流程在組織診斷、變革管理、人力規(guī)劃等方面對HR的各項能力提出了一定的要求。
身處業(yè)務(wù)[敏感詞]線的業(yè)務(wù)主管需要HR提供“精兵”，即找好人、管好人、用好人、留好人，進而提升人效。
在某跨國公司的案例中，我們可以看到在實際執(zhí)行過程時往往事與愿違，通常表現(xiàn)在：
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人才選擇標準不清晰：由于人才選拔體系標準不明確，空缺崗位以外招為主，缺乏明確的內(nèi)部上升通道，未能形成內(nèi)部人才庫。
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人崗匹配不到位：由于人才任用機制較為僵化，人才盤點評估及內(nèi)部輪崗機制不成熟，難以培養(yǎng)后備梯隊，影響了人才效能的發(fā)揮。
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人才培養(yǎng)機制缺乏：缺少對后備人才的針對性培養(yǎng)項目，且不注重關(guān)鍵人才的綜合發(fā)展。
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績效考核方式單一：開拓性、創(chuàng)新類、不確定性高的項目未設(shè)有獎金方案，部分項目獎金方案未能公開透明。有效激勵體系不能匹配業(yè)務(wù)長期發(fā)展，未能“綁定”高潛力核心骨干。
面對以上問題，該跨國公司采取了多個轉(zhuǎn)型舉措來提升人才儲備能力，并從人才的“選、用、育、留”四方面出發(fā)，實現(xiàn)關(guān)鍵人才儲備、培養(yǎng)、晉升與保留（見圖2）：
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選：匹配業(yè)務(wù)變革，更新人才選擇標準，建立[敏感詞]人才庫。
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用：提高人崗匹配度，建立靈活的管理機制，合理容錯，實現(xiàn)人才靈活調(diào)崗，聚焦人才優(yōu)勢，做到“人盡其才”。
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育：針對性培養(yǎng)[敏感詞]人才，通過輪崗制度拓寬管理者的國際化視野；強調(diào)“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”，在實踐中培養(yǎng)人才。
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留：對開拓性項目設(shè)置創(chuàng)新且合理的激勵體系，鼓勵大膽開拓；實時跟進公司核心人才的個人發(fā)展計劃，明確未來晉升路徑及激勵方式，提高核心人才對公司的歸屬感。
員工的工作體驗感將直接影響著他們的敬業(yè)度，如果體驗感不佳，工作態(tài)度就會變得消極，進而影響其工作效率，造成整個公司的運行及產(chǎn)出欠佳。影響員工工作態(tài)度的因素包括：
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工作環(huán)境欠佳：跨部門合作難度大，無效溝通較普遍，有效工作時間短。
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工作文化不適應(yīng)：領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注結(jié)果，不關(guān)注員工發(fā)展。普遍缺少寬容試錯的文化，員工做事謹小慎微，盡可能避免犯錯，不具備創(chuàng)新土壤。
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工作繁瑣效率低：業(yè)務(wù)數(shù)字化基礎(chǔ)較為薄弱，無法改善無效事務(wù)性工作耗時太久的問題。例如某跨國制造商員工的工資已達[敏感詞]水平，但員工對公司的認可度并不高。
此時，HR肩負起重任，響應(yīng)員工要求，改善員工體驗，致力于提升員工敬業(yè)度：
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打破部門之間“各自為政”的局面，建立科學(xué)的合作機制；搭建上下級間高效的溝通流程，提高員工的有效工作時長。
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提升與員工的溝通頻率，理解員工的職業(yè)發(fā)展需求，并據(jù)此制定清晰的個人發(fā)展計劃；為員工提供與其能力相匹配的培訓(xùn)資源，讓員工有更多成長機會。
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引入數(shù)字員工減少事務(wù)性工作，提升工作效率。
在員工職涯的各階段，HR可以從工作環(huán)境、工作文化和工作技術(shù)這三個維度發(fā)力，為員工打造優(yōu)質(zhì)體驗，幫助員工在工作中尋找意義（見圖3）。
除了服務(wù)內(nèi)部，HR也會面對許多外部的利益相關(guān)者。這就要求HR成為“多面手”，扮演不同角色，為不同的服務(wù)對象輸出價值（見圖4）。
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客戶：HR對客戶的價值在于通過正向鼓勵員工，讓他們更好地為客戶提供服務(wù)，從而幫助企業(yè)擴大市場占有率，贏得客戶的青睞。
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投資人：HR對投資人的價值在于努力提高全員效能，保證以合理的人力成本撬動[敏感詞]的價值輸出，以彰顯企業(yè)的市場價值。
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社區(qū)及監(jiān)管機構(gòu)：他們通常關(guān)注的是企業(yè)的聲譽價值，HR要做的是在合法合規(guī)的前提下選用員工，同時教育員工確保合規(guī)行為。
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生態(tài)圈及合作伙伴：HR的價值體現(xiàn)在于鼓勵及規(guī)范員工做出積極有效且專業(yè)的業(yè)務(wù)行為，與供應(yīng)商、經(jīng)銷商等生態(tài)圈合作伙伴維系良好且可持續(xù)的合作關(guān)系。
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候選人/前員工：HR的價值在于有效建立及維護雇主品牌，讓候選人或前員工對企業(yè)留下良好的印象，從而增強人才的吸引力。借用消費者領(lǐng)域的NPS指標（凈推薦值）來看，候選人或前員工是否愿意向他人推薦他面試過/曾經(jīng)工作過的企業(yè)？
HR需要深刻理解企業(yè)的價值觀及文化，并保持外部客戶視角，把外部服務(wù)對象對“人和組織”加以需求有效識別，并提供相應(yīng)服務(wù)進行承接，扮演不同“角色”，做好企業(yè)的“廣告牌”，更好展現(xiàn)企業(yè)的價值。
HR職能作為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的重要支柱力量，絕不僅是默默無聞的后臺部門，更不是一個形式主義的官僚部門。HR應(yīng)該是一個產(chǎn)品部門，針對不同客戶的需求，提供真正可以解決其痛點的差異化產(chǎn)品。對于治理層，HR是戰(zhàn)略執(zhí)行的“排頭兵”；對于經(jīng)營管理層，HR是倡導(dǎo)轉(zhuǎn)型的“先鋒隊”；對于業(yè)務(wù)主管，HR是人才資源的“提供者”；對于一線員工，HR是需求溝通的“知心人”。種種角色對HR的能力提出了多方面的要求：具備戰(zhàn)略前瞻性，獨立診斷、設(shè)計、推出產(chǎn)品并快速迭代的能力，強大的跨部門協(xié)作能力以及創(chuàng)新能力。我們相信，[敏感詞]的HR職能一定可以協(xié)助公司業(yè)務(wù)部門推動轉(zhuǎn)型、成功革新，夯實企業(yè)前進的康莊大道。
關(guān)于漢智
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