幾乎每一次我們幫企業(yè)做績效考核體系的時候都會遇到一個棘手且看似無解的問題：績效目標值不知道怎么定！財務(wù)給了預(yù)算也沒法用！
一年一度的預(yù)算會議簡直就是吵架現(xiàn)場。
公司領(lǐng)導(dǎo)對子公司負責人張總說：張總啊，去年你們業(yè)績還可以啊，今年行情還不錯，增長個10%沒問題吧？
子公司負責人說：領(lǐng)導(dǎo)啊，您真是太為難兄弟我了。去年業(yè)績好也就是運氣好啊，今年您是不知道，咱競爭對手打低價策略，手下員工好不容易培養(yǎng)起來也因為工資低走了。我現(xiàn)在是內(nèi)憂外患，想跟您申請降低下預(yù)算呢。
公司領(lǐng)導(dǎo)只能又說：不行啊，上級單位今年給咱壓的任務(wù)很重，不往下分解完不成啊！
子公司負責人這時面露難色的說：好吧，我不申請降低了，那領(lǐng)導(dǎo)您看能不能別給我這個板塊加預(yù)算了，我努努力還完成去年的業(yè)績吧？
做人力的都知道，絕大部分企業(yè)工資實行的是目標責任制。吵架就是為了多拿錢！
怎么講，比如工資50萬，固定發(fā)放的有30萬，20萬是浮動的，根據(jù)績效目標的完成好壞，完成的多可能20萬會變成30萬，完成的不會可能20萬就變成10萬了。
這個時候，績效目標的制定就很關(guān)鍵了，定的低自然容易超額完成，定的高就可能完不成扣工資了。
可是這個定的高、定的低到底如何衡量呢？大部分企業(yè)都是上面往[敏感詞]壓，[敏感詞]往上面討價還價，后雙方博弈確定了一個目標值。
這背后的本質(zhì)原因還是因為，定目標的人不了解業(yè)務(wù)的實際情況；而報目標的人出于自身利益考慮通常都非常保守。即所謂委托代理關(guān)系下的信息不對稱。
除了吵架定目標，還有哪些方式？來看一下國資委定超額利潤分享的目標值思路：“企業(yè)在設(shè)定目標利潤時，應(yīng)與戰(zhàn)略規(guī)劃充分銜接，年度目標利潤原則上不低于以下利潤水平的高者”:
2.按照企業(yè)上一年凈資產(chǎn)收益率計算的利潤水平;
4.按照行業(yè)平均凈資產(chǎn)收益率計算的利潤水平。
這個目標值設(shè)定的背后體現(xiàn)了兩個對比維度“和歷史比、和行業(yè)比”，經(jīng)對比后，能夠一定程度上解決目標值沒有依據(jù)的問題。但是新的問題又冒出來了：
1.鞭打快牛：以前做得好的現(xiàn)在要更好，但其實到了一定程度后沒進步一個點都要付出非常大的努力；
2.保護慢牛：以前做的不好的現(xiàn)在目標定的還是低，縱容落后；
3.沒有行業(yè)數(shù)據(jù)：對標競爭對手，或者參考行業(yè)，但數(shù)據(jù)從哪里來？很難。
所以“和歷史比、和行業(yè)比”只能解決一部分的問題，沒辦法更為徹底的解決信息不對稱的問題。
“摘牌子、自定基數(shù)、自取薪酬”能充分激發(fā)潛力
今天要介紹的就是聯(lián)合基數(shù)法，通過摘牌子的方式自定目標與薪酬，更為徹底的解決信息不對稱問題。
聯(lián)合基數(shù)法的核心要義總結(jié)起來就是“自定基數(shù)、考核兌現(xiàn)、超額獎勵、少報懲罰”。
原來的時候，子/分公司負責人的薪酬都是死數(shù)，大家對此頗有怨言，有的認為內(nèi)部分配不公平，有的認為和市場相比沒有競爭力。
要錢的時候都很積極，但是干活的時候都往后退。那現(xiàn)在我換一種方式，不是我給你定工資了，權(quán)力交給你，你想要多高的薪酬那就自己選擇相應(yīng)的業(yè)績。
為了幫大家做選擇，集團公司可以將業(yè)績與薪酬的對應(yīng)關(guān)系公布出來：
上述例子中，業(yè)績是用ROE與凈利潤兩個指標作為衡量，各占50%的權(quán)重，子公司負責人可根據(jù)自身情況選擇相應(yīng)的業(yè)績目標值，比如說ROE為9%，凈利潤為1.5億。
這個時候他也為自己定了績效工資標準了，即36萬。也就是在業(yè)績標準中將ROE對應(yīng)得分、凈利潤對應(yīng)得分相加，得到525分，在績效工資標準表中對應(yīng)的是36萬。
大家注意到?jīng)]，很多公司在定業(yè)績目標值的時候，核心只看凈利潤，為什么這個地方加入了ROE的指標？
這是為了平衡不同規(guī)模，即不同資產(chǎn)盤子的企業(yè)之間的經(jīng)營質(zhì)量，有的企業(yè)資產(chǎn)大，即使經(jīng)營質(zhì)量（可以用ROE衡量）比較低也可能利潤高；
而有些企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模小，即使經(jīng)營質(zhì)量很高，那么凈利潤也相對較小。
為了同時鼓勵經(jīng)營質(zhì)量、盈利水平，將兩個指標都納入考慮。
摘牌子定了目標值和薪酬基數(shù)后，期末到底能拿到多少錢呢，還要看目標完成度，子公司績效目標一般包括財務(wù)性指標，比如收入、凈利潤等；任務(wù)性指標，比如重大項目完成進度等；管理性指標，比如內(nèi)控體系的建立等等。
如果目標值一旦和薪酬掛鉤，可以想象絕大部分人還是會非常積極的高報。一方面為了避免“雷聲大、雨點小”的高報、低完成，需要對完成度進行考核，按完成情況兌現(xiàn)薪酬；
另一方面，如果沒有績效考核，很可能子公司就會只追求和薪酬直接掛鉤的凈利潤，將其他重大任務(wù)、管理能力的建設(shè)拋之腦后。
大家知道有些企業(yè)，尤其國有企業(yè)干部調(diào)動頻繁，如果激勵之和當期的效益掛鉤，很可能就會導(dǎo)致要么透支業(yè)績、要么埋雷。
因此說，目標值的確要把利潤作為核心，但同時考核體系還要有。
超額獎勵就是當子公司實際完成業(yè)績超過目標值后，可以獲得利潤超額完成的一定比例P(0<P≤1)作為獎勵，用于鼓勵下屬超額完成任務(wù)。
此處要注意的是，前面第二點當中的績效考核系數(shù)如果超過1，實質(zhì)上已經(jīng)相當于在對薪酬基數(shù)進行獎勵了。
有的企業(yè)會把績效系數(shù)設(shè)置為0-1.5，有些0.8-1.2等等，沒有固定的做法。此處的超額獎勵實質(zhì)上是在績效獎勵的基礎(chǔ)上加大了獎勵力度，或者說給了一個超額利潤分享。
這是聯(lián)合確定基數(shù)法的主要特點。由于信息不對稱，為了防止在定目標前子公司隱瞞信息，故意少報，應(yīng)規(guī)定一個少報懲罰系數(shù)Q(0<Q≤1)，如果期末子公司的實際利潤大于目標值，則子公司必須上交“少報罰金”。
同上，這個懲罰實質(zhì)上也是在績效（本質(zhì)上是完成度）基礎(chǔ)之上的加大懲罰力度，鼓勵盡量精準的上報預(yù)算。
為了避免鉆漏洞，通常超額獎勵系數(shù)應(yīng)當大于少報懲罰系數(shù)。
具體系數(shù)應(yīng)該定為多少，各家企業(yè)可因地制宜，提醒大家要做“敏感度分析”和詳細的模擬測試，避免因為機制設(shè)計不合理導(dǎo)致有機可乘。
聯(lián)合基數(shù)法有什么優(yōu)缺點呢
首先優(yōu)點非常明顯，將員工/管理者追求利益的動力化作了追求公司目標的動力，在此過程中實現(xiàn)了公司和員工、上級和下級的雙贏，
不僅免去了吵架博弈的溝通成本，還能[敏感詞]限度地發(fā)揮潛力，避免自上而下分配薪酬帶來的員工不滿意因素。
同時這種方式也不是[敏感詞]的，尤其出現(xiàn)以下情況的時候就會失靈：
聯(lián)合基數(shù)法發(fā)揮作用的前提是“經(jīng)濟人假設(shè)”，也就是說每個人都會朝自己利益[敏感詞]化的角度出發(fā)去采取行動。
但不排除組織里也存在就不想賺錢的，如果放任就會帶壞組織氛圍。這個時候怎么辦呢？問題并沒有出在機制上，需要選對人、尤其是選對帶頭人，將業(yè)績好壞和晉升、發(fā)展掛鉤。
盡管在利益機制的誘惑下，子公司負責人會盡可能發(fā)揮[敏感詞]的潛力去預(yù)測業(yè)績上報預(yù)算，但也可能由于外部環(huán)境變化導(dǎo)致“測不準”。
那針對客觀原因帶來的“少報”，不該懲罰，可以在年底的時候給與一次調(diào)整目標值機會，但只允許上調(diào)目標。
問題3：子公司規(guī)模大小不同，利潤[敏感詞]數(shù)沒有可比性怎么辦
這個問題在前述例子中已經(jīng)予以考慮了，就是同時追求盈利能力與利潤，避免粗放式發(fā)展，避免子公司由于家底不同造成待遇差別過大。
后，聯(lián)合基數(shù)法適用于集團化企業(yè)，子公司/分公司眾多的情況，其管理復(fù)雜度還是比較高，需要做好充分的機制設(shè)計與輿論宣貫，使得大家都了解規(guī)則導(dǎo)向。
如果是單體的小企業(yè)大可不必大費周章，老板很了解情況的時候硬壓就行了。當然了，老板很有行業(yè)洞察力、很有遠見卓識的情況下也不需要，沒有人能瞞得住這種厲害老板。（end）
薪酬是員工關(guān)注的重要方面。
然而，薪酬設(shè)計不簡單，一個問題評估你薪酬設(shè)計水平：
公司整體薪酬組成包含哪些部分？
是基本工資、績效獎金、津貼/補貼這三類嗎？
其實這只是公司整體薪酬的一小部分。
企業(yè)整體薪酬架構(gòu)
公司整體薪酬分為經(jīng)濟性薪酬、非經(jīng)濟薪酬兩大部分，進一步可以細分為5類：直接薪酬、間接薪酬、工作激勵、企業(yè)激勵、其他激勵。
直接薪酬。員工能直接拿到手的報酬，基本工資、津貼補貼、短期激勵、長期激勵等。
間接薪酬。法定福利、補充福利。包含五險一金，辭退補償?shù)取?/span>
工作激勵。工作本身就自帶激勵效果，能夠給員工帶來快樂，成就感。比如醫(yī)生，就是成就感很高的工作。
企業(yè)激勵。公司給員工提供的發(fā)展空間，成長價值。比如公司飛速發(fā)展帶來的成長空間、技能培訓(xùn)等。
其它激勵。公司提供的辦公環(huán)境，工作氛圍、員工關(guān)懷等福利。比如潔凈舒適的辦公室、健身房、下午茶、節(jié)日禮物等。
與薪酬激勵相關(guān)的管理問題，都可以根據(jù)這張“企業(yè)整體薪酬架構(gòu)圖”分析。
如果你能分析出公司薪酬激勵的問題，通過薪酬設(shè)計，提高公司人效，升職加薪，自然不在話下。
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